Aufzeichnung: SAP Change Impact Analyse & das 1×1 des Testens

Viele SAP-Fachabteilungen haben Bedenken vor automatisierten Tests und meinen, dass das Testen nur etwas für Programmierer ist. Aber das stimmt nicht! Jeder kann Tests durchführen und davon profitieren!

In unserem gemeinsamen Webinar mit Basis Technologies schaffen wir Vorurteile und Mythen zum Thema Testen aus der Welt und geben Klarheit darüber, wann und wo Tests erforderlich sind und wie man Tests effektiv durchführt.

Effektives Testen ist dabei immer mehr als nur technische Lösungen, sondern auch großteils die organisatorische Einbindung in Ihrem Unternehmen.

Auszüge der Folieninhalte des Webinars:

Schauen Sie sich dieses Webinar an und erfahren Sie mehr über:

  • wesentliche Testkonzepte

  • die Unterschiede zwischen SAP-Tools und Basis Technologies Change- und Qualitätssicherungs-Suite

  • wie wir gemeinsam Unternehmen von der Ideenfindung über die Einführung bis hin zur Hypercare Phase unterstützen

  • wie Synaworks bei organisatorischen Veränderungen unterstützen kann, während Basis Technologies die ActiveChange Suite für die Lösungen bereitstellt

S/4 Einführung – nur mit Test wird es besser als vorher! – Podcast Interview mit Daniel Kohl

Wir haben in der Praxis erlebt, wie eine erfolgreiche S/4 Conversion mit Unterstützung durch einen vernünftigen Qualitätsansatz ermöglicht wurde. Spoiler Alert: es ist nicht nur der Test. Auch im SAP Umfeld hat die erfolgreiche Qualitätssicherung drei Freunde: es findet nicht nur eine technische Implementierung statt, sondern auch Prozess und Methode zur Qualitätssicherung ändern sich, und die Organisation passt sich an: die Fachbereiche als Kenner der Prozesse sind der Schlüssel!

Daniel Kohl von Synaworks erklärt aus der Praxis im Podcast Test Schnack von Ursula Beiersdorf, welche Perspektiven bei der erfolgreichen S/4 Einführung aus Sicht der Qualitätssicherung helfen.

Viele SAP-Fachabteilungen haben Bedenken vor automatisierten Tests und meinen, dass das Testen nur etwas für Programmierer ist. Aber das stimmt nicht! Jeder kann Tests durchführen und davon profitieren.

Zu diesem und weiteren Themen veranstalten wir gemeinsam mit unserem Partner Basis Technologies am 24. Mai ein Webinar und besprechen unter anderem folgende Punkte:

  • die Unterschiede zwischen SAP-Tools und Basis Technologies Change- und Qualitätssicherungs-Suite
  • wie wir gemeinsam Unternehmen von der Ideenfindung über die Einführung bis hin zur Hypercare Phase unterstützen
  • wie Synaworks bei organisatorischen Veränderungen unterstützen kann, während Basis Technologies die ActiveChange Suite für die Lösungen bereitstellt

Also jetzt gleich noch unverbindlich anmelden!

WEBINAR - 24. Mai: SAP Change Impact Analyse & das 1×1 des Testens – für Fachbereich und IT

Die SAP Sommeliers – Daniel Kohl im Interview

Nicht zuletzt durch die S/4HANA Transformation wird gerade über die Rolle der SAP Berater:innen in den Unternehmen diskutiert. Business Enabler oder Sparringsparnter sind Begriffe, die hier häufig genannt werden. Aber welche Rolle spielt die SAP Abteilung in Zukunft? Braucht es sie überhaupt noch? Und falls ich mich als Unternehmen verändern will: wie funktioniert dies erfolgreich?

Welche Aufgaben kommen (neu) auf den Berater zu? Sollte er in Zukunft direkt in der Fachabteilung arbeiten?

Oliver Nübel und Daniel Chrobot von den #SAP SOMMELIERS haben gemeinsam mit Daniel Kohl über die Zukunft der SAP Abteilung gesprochen.

In der Tiefe behandeln wir dieses Thema in unserem DSAG-Academy Seminar vom 22. bis 26. Mai. 

Mehr Infos zum Seminar

Success Story: Application Lifecycle Management in SAP S/4HANA-Projekten

Vom SAP S/4HANA-Einführungsprojekt bis in den Produktivbetrieb – Synaworks unterstützt globalen Chemiekonzern beim Test Management

S/4HANA-Einführungsprojekte stehen derzeit in vielen SAP-Anwenderunternehmen an. Gerade bei Greenfield-Ansätzen bleibt oft kein Stein auf dem anderen. Wo sich Prozesse ändern, muss aber auch getestet werden, sonst geht der Neustart der ERP-Landschaft nach hinten los. Einen großen deutschen Chemiekonzern hat Synaworks beim Test Management während seiner SAP S/4HANA-Migration unterstützt – vom Projekt bis in den laufenden Betrieb.

Die Ausgangssituation

Rund 9.000 SAP User zählt der führende, global aufgestellte Spezialchemie-Konzern, den Synaworks beim Test Management im Zuge seiner S/4HANA-Transformation beraten hat. Durch den S/4HANA Greenfield-Ansatz will der Konzern seine Geschäfsprozesse mit SAP künftig noch effizienter gestalten. Hierfür wurden im Vorfeld alle Business-Prozesse auf den Prüfstand gestellt und in S/4HANA neu angelegt. 

„Jede Änderung eines Systems birgt Risiken: Sind sie schlecht umgesetzt, führen sie zu Fehlern, unter Umständen werden auch unerwünschte Anpassungen vorgenommen. Hier setzt ALM an“, erklärte der Head of Team SAP System Operation.

SAP Solution Manager 7.2 als ALM-Plattform

Der Konzern bildet seine ALM-Prozesse seit langem über den SAP Solution Manager ab. Mit der bisherigen Version war jedoch kein in sich konsistentes ALM über alle SAP-Stränge hinweg möglich. Es gab verschiedene Vorgangsarten und isolierte Tests. Im Zuge des S/4HANA-Projektes wurde deshalb ein Upgrade auf Version 7.2 durchgeführt. Damit stand die Basis: eine State-of-the-art- ALM Plattform zur Unterstützung von S/4HANA, die keine zusätzlichen kundeninternen Entwicklungen mehr erfordert. Gleiche Vorgangsarten für alle Systemstränge, integrierte Testphasen über Systemgrenzen hinweg, einheitliche Release Zeitpunkte für alle angebundenen SAP-Systeme.

Warum ALM schon bei der SAP S/4HANA-Einführung mitdenken?

Durch Cloud-Modelle und hybride Systeme (ECC, S/4HANA) steigt die Komplexität in der IT-Welt immer weiter an. Hier bietet ein ganzheitliches ALM perfekte Lösungsansätze, um die technischen Abhängigkeiten in den Griff zu bekommen. Unternehmen können darüber hinaus ihre interne SAP-IT besser positionieren und kommen so zu einer neuen Art der Zusammenarbeit mit den Fachbereichen.

Ein ganzheitliches ALM Konzept auf 3 Ebenen:

1. Prozessuale Dimension:
Wie sind neue IT-Prozesse definiert und zu designen, wie sind sie miteinander integriert, wie lassen sie sich technologisch abbilden? 

2. Technologische Dimension:
Wie viel Funktionalität soll im neuen Solution Manager abgebildet werden, wie viel in anderen Tools (Jira, ServiceNow)? 

3. Organisatorische Dimension:
Welche Auswirkungen haben die neuen IT-Prozesse auf die Organisation, welche Rollen und Verantwortlichekiten sind zu definieren (Release Manager, Test Manager, …)? 

Konkreter Startpunkt ist immer die Erstellung einer ALM-Roadmap. Tools stehen nie im Vorder­grund. Wesentlich ist das Design von integrierten IT-Prozessen.
Daniel Kohl, CEO Synaworks

1. Phase: Test Management innerhalb der SAP S/4HANA-Einführung

Zu Beginn des S/4HANA-Projektes wurde zunächst die in Jira/Confluence angelegte IT- und Umsetzungs­Dokumentation in den Solution Manager überführt. Parallel entwarf Synaworks ein Konzept für die Durchführung von Integrations- und User Acceptance-Tests und richtete die dafür erforderlichen Werkzeuge mit der Test-Suite-Erweiterung Focused Build im Solution Manager ein. Gemeinsam mit dem Projektteam beim Kunden entstand eine Entscheidungsvorlage für die zukünftige SAP-Systemlandschaft. Die Erstellung und Durchführung von 1.600 Testfällen begleitete Synaworks im Zuge des Test Managements. 

Für die parallel gestarteten Entwicklungen des nächsten SAP-Rollouts implementierte Synaworks die Focused Build-Lösung, die nun auch den Requirement-to-Deploy-Prozess umfasst. ALM-Roadshows und rollen basierte Trainings sorgten über das gesamte S/4-Projekt hinweg dafür, dass alle anstehenden Veränderungen im Hinblick auf größtmögliche Akzeptanz angemessen kommuniziert und trainiert wurden. 

2. Phase: SAP Betrieb (Ready-for-Operations)

Parallel zum ersten S/4HANA-Rollout wurde der Solution Manager als zentrale ALM-Plattform live gesetzt. Jeder SAP-relevante Change wurde per Schnittstelle aus dem zentralen ITSM-Tool ServiceNow an den Change und Release Management Prozess im Solution Manager weitergeleitet. So ist der Kunde in der Lage, den Rollout im Betrieb weiter zu betreuen und zu warten. Erste KPls wurden definiert, um das Thema Governance abzudecken. So lässt sich messen, wie gut die neuen IT-Prozesse in der Praxis gelebt werden. Parallel wurde der Veränderungsprozess auf der Organisationsebene weiter begleitet um die neue Rollen und Verantwortlichkeiten langfristig zu etablieren. 

Wie es weitergeht: 

Durch die Dokumentation im Prozess Management ist der Konzern künftig in der Lage, technische Change-Impact­Analysen durchzuführen. Sie geben Antwort darauf, welche Auswirkungen Änderungen auf bereits genutzte produktive Funktionalitäten haben. 

liegen erst einmal strukturierte Testfälle aus der Projektphase vor, kann außerdem geprüft werden, welche sich davon als Regressionstests wiederverwenden, standardisieren und damit automatisieren lassen. Gerade angesichts der immer häufiger angewendeten agilen Softwareentwicklung ist ein kontinuierliches Test Management unabdingbar. 

Durch den standardisierten Change und Release Prozess konnte die Transparenz und Planbarkeit für alle involvierten Rollen erhöht – und dadurch eine engere Zuzsammenarbeit mit dem Fachbereichen erreicht werden. 

Highlights im Projekt: 

  • Integriertes und ganzheitliches Testmanagement für SAP Projekt­- und Betriebsphase 
  • Ablauf des Test Prozesses – von Planung über Testfallerstellung bis hin zum Reporting – mit dem SAP Solution Manager als zentrale, integrative ALM Plattform 
  • Hohe User-Akzeptanz durch frühzeitige Einbindung der Stakeholder mit Roadshows und rollenbasierten Schulungen 
  • Bestmöglicher Überblick über Teststatus und Testfortschritt, verlässliche Rückverfolgbarkeit von Fehlermeldungen durch Einsatz des Test Suite Dashboards im SAP Solution Manager 

Kernaspekte ALM und S/4HANA: 

Prozess Management:
Mit dem Solution Manager als ALM Plattform lassen sich sowohl Geschäftsprozesse als auch die IT-Dokumentation managen – im Projekt initiiert, übergeben an den Betrieb 

Test Management:
Strukturiertes und effizientes Testen bedeutet: Testfälle aus dem Projekt können im späteren Betrieb wiederverwendet werden. 

Change und Release Management:
Ein systemübergreifend planbares und kontrolliertes Ände­rungsverfahren für Projekt und Betrieb – ,,Ready-or-Opera­tions“. 

Interview von Helge Sanden mit Nicolas Crisand zu der Frage, wie die Neupositionierung der IT gelingen kann.

Herr Crisand, mit welchen Herausforderungen sehen sich IT-Organisationen aktuell konfrontiert?

Nicolas Crisand: Intern sind es vor allem die steigenden Anforderungen aus dem Business – hier müssen in immer kürzeren Zeitabständen neue Mehrwerte geschaffen werden. Gleichzeitig muss die IT im Tagesgeschäft deutlich effizienter werden. Dieser Spagat zwischen Innovation und Effizienz ist sehr herausfordernd.

Extern besteht die Herausforderung vor allem darin, mit der steigenden Komplexität besser umzugehen und die für die jeweilige Organisation relevanten technologischen Entwicklungen zu identifizieren und zu integrieren. Und über allem steht die Notwendigkeit, dass IT und Business enger und besser zusammenarbeiten.

Wie kann die Zusammenarbeit zwischen IT und Business verbessert werden?

Das erfordert neue Rollen und Gremien auf beiden Seiten und viel Kommunikations- und Methodenkompetenz. Auf diese Aspekte sollte ein größerer Fokus gelegt werden. Zwar redet die IT viel von „Rollen“, wir erleben aber häufig, dass diese nicht klar spezifiziert sind — nach Zweck, Aufgaben und Entscheidungshoheiten.

Viele notwendige Rollen existieren häufig auch gar nicht, wie beispielsweise ein „Digital Entrepreneur“. Dann können auch keine guten Kommunikationswege zwischen IT und Business entstehen.

Und wie kann die IT auf die steigende Komplexität und Unvorhersehbarkeit reagieren?

Dafür ist mehr „sense & response“ und weniger „plan & control“ notwendig. In einer VUCA-Welt stößt die klassische Hierarchie schnell an ihre Grenzen. Das bedeutet wieder einen größeren Fokus auf eine verbesserte Zusammenarbeit und eine eindeutige Rollenausgestaltung.

Mitarbeiter müssen lernen, mehrere Rollen gleichzeitig auszufüllen. Und sie müssen bezüglich der anstehenden Herausforderungen sensibilisiert werden. Das ist eine wichtige Voraussetzung, damit eine höhere Agilität und damit mehr „sense & response“ im Team entstehen kann.

Wann ist eine Neupositionierung der SAP-IT-Organisation sinnvoll oder sogar notwendig?

Wenn die IT-Verantwortlichen nicht in „strategische“ Business-Entscheidungen involviert werden. Wenn neue Geschäftsmodelle ohne die IT entwickelt werden. Wenn die IT merkt, dass sie die an sie gestellten Anforderungen nicht erfüllen kann. Wenn die IT den Spagat zwischen Innovationen für morgen und Effizienz für das Tagesgeschäft nicht gut ausbalancieren kann.
Kurz gesagt: wenn die IT nicht das Gewicht oder das Standing innerhalb der Organisation hat, die ihr im 21. Jahrhundert zukommen sollte.

Was muss in der Regel verändert werden?

Es beginnt mit dem eigenen Selbstverständnis. Also die Klarheit der Verantwortlichen über die eigene Daseinsberechtigung: Was ist der Zweck der IT-Organisation? Und wo wollen wir als IT-Organisation in drei Jahren stehen?

Wenn das klar ist, kann eine Roadmap entwickelt werden was zu tun ist, um die IT-Organisation entsprechend zu positionieren.

Wie sieht so eine Roadmap einer neuen IT-Positionierung aus?

Die Inhalte unterscheiden sich von Organisation zu Organisation. Aber die großen Spielfelder, die bespielt werden müssen und der rote Faden ist übertragbar.

Ein Spielfeld ist zum Beispiel der eigene „Maschinenraum“ der IT. Hier geht es darum, über ein geeignetes Application Lifecycle Management (ALM) effizientere Change-, Release- und Testprozesse aufzubauen, um die eigene Effizienz zu steigern.

Ein anderes Spielfeld ist die angesprochene Zusammenarbeit mit dem Business. Hier geht es darum, neue Kommunikations- und Entscheidungswege zu etablieren die zwei Zwecke erfüllen: die Schnelligkeit erhöhen und die Möglichkeit schaffen, die wirklichen Bedürfnisse des Business identifizieren zu können.

Das führt häufig zu dem Spielfeld der Kompetenzen: Welche Kompetenzen werden benötigt, um die Kundenbedürfnisse identifizieren zu können?

Ein weiteres Spielfeld ist beispielsweise die Neugestaltung der Strukturen innerhalb der IT. Diese müssen zum Teil intensiv angepasst werden, um den heutigen Anforderungen gerecht zu werden.


Wie steuert man einen derartigen Veränderungsprozess und wie überwindet man Widerstände?

Durch Erfahrung, ein funktionierendes Framework und eine gute Change-Architektur. Darüber hinaus braucht es Klarheit über die Richtung und die Leitplanken. Die Beteiligten müssen involviert werden und brauchen Gestaltungsmöglichkeiten.

Zu den Widerständen: Es gibt keine echte Veränderung ohne Widerstand. Widerstand ist also erst einmal ein gutes Zeichen. Und dann geht es nicht darum, Widerstände zu überwinden. Es geht vielmehr darum zu verstehen, warum die Widerstände existieren. Was sind die Gründe, die den Widerstand hervorrufen? Die müssen von den Führungskräften erkannt und ernst genommen werden und gemeinsam mit den Beteiligten reflektiert werden.

Am Ende dieses Prozesses ist es dann häufig möglich, die Skepsis zu reduzieren und die notwendige Aufbruchstimmung zu initiieren.

Working @ Synaworks – Die Synaworks SAP ALM Portfolio Pakete

In Teil 2 unserer Beitragsserie haben wir bereits die Synaworks Customer Journey und ihre drei Anknüpfungspunkte angesprochen. Lass uns hier nochmal einsteigen und das konkrete Leistungsportfolio beleuchten: Was machen wir als Synaworks eigentlich im Bereich ALM? Und was machen wir dabei anders als andere?

Integriertes Test Management im Rahmen eines SAP S/4HANA Einführungsprojekts

Wir konnten während eines SAP S/4HANA-Einführungsprojekts ein Chemiekonzern aus Köln mit einem Umsatz von 7,2 Mrd. € (2018) grundlegend zu den Teststufen beraten. Unser Beraterteam begleitete dabei das globale SAP S/4HANA Projektteam vom Integrationstest bis zum Abnahmetest. Als zentrale Test Management Plattform wurde der SAP Solution Manager 7.2 in Kombination mit dem standardisierten SAP Add-on Focused Build eingesetzt.

Durch den SAP Solution Manager konnte der komplette SAP Testprozess von der Testplanung über die Erstellung der Testfälle bis hin zu den abschließenden, prüfungsrelevanten Reports auf einer zentralen und integrativen Plattform abgedeckt werden.

Durch intuitive und rollenbasierte FIORI Applikationen wurde die Benutzerfreundlichkeit und Akzeptanz bei den Anwendern maßgeblich gefördert. Für positives Feedback sorgte insbesondere die gute technische Anbindung des SAP S/4HANA Entwicklungs- und Testsystems an den SAP Solution Manager. Die positiven Effekte bezüglich der Zusammenarbeit zwischen Entwicklern und Testern lösten dabei eine hohe Zufriedenheit im Projektteam aus.

Die von Entwicklern benötigten Transportaufträge konnten dadurch direkt auf Basis der von den Testern gemeldeten Fehlern erstellt und verwaltet werden. Zudem hatten die Verantwortlichen durch das im Rahmen von SAP Focused Build standardisierte Test Suite Dashboard zu jedem Zeitpunkt einen Gesamtüberblick über den aktuellen Teststatus sowie den Testfortschritts. Diese hohe Integration hat auch die Test Manager befähigt, eine verlässliche Rückverfolgbarkeit zwischen Fehlermeldung und Fehlerbehebung zu etablieren. Somit konnten auf Seiten der Tester, Testkoordinatoren und Entwickler Aufwände eingespart und die gesamte Testphase effizient durchgeführt werden.

Gerne beraten wir auch Sie, wie Sie durch ein standardisiertes SAP Test Management die Effizienz und Qualität in Ihrem S/4HANA Projekt und im Betrieb erhöhen können.

Mit 6 Schritten die Veränderung in der IT-Organisation erfolgreich gestalten

Auf die Frage: „Was verhindert in Ihrer Organisation, notwendige Veränderungen zu initiieren?“ haben 65 IT-Verantwortliche wie folgt geantwortet:

Knapp die Hälfte der Befragten IT-Manager sind demnach der Meinung, dass es an der fehlenden „Vision“ liege, was mit einer Veränderung bezweckt werden solle. Diesen Aspekt können wir aus unserer Beratungspraxis bestätigen – ist für die MitarbeiterInnen das „wozu“ nicht klar, werden sie auch den Aufwand und die Mühe der Veränderung nicht auf sich nehmen.

Wollen Führungskräfte Veränderungen initiieren, empfehlen wir 6 konkrete Schritte, die in dem Synaworks Changerad skizziert sind:

  1. Das Wissen – Gründe und Auswirkungen
    Das Wissen, warum ein Change erforderlich ist, ist die Ausgangsbasis für jeden Changeprozess. Sind die Gründe unklar, werden MitarbeiterInnen die Mühe der Veränderung nicht auf sich nehmen. Der persönliche Einsatz erscheint nur dann gerechtfertigt, wenn klar ist, warum er notwendig ist. Die Aufgabe der Führungskräfte besteht darin, gemeinsam mit den MitarbeiterInnen diese Gründe zu reflektieren und die Konsequenzen aufzuzeigen, die sich für die Organisation, die Abteilung und jeden Einzelnen ergeben, wenn die Veränderungen ausbleiben. Gleichzeitig müssen die MitarbeiterInnen Transparenz darüber erhalten, welche Auswirkungen die anstehenden Veränderungen für sie persönlich, ihre Rolle, Verantwortlichkeiten, Arbeitsweisen und Abläufe haben. 

  2. Zweck der Veränderung
    Der Zweck der Veränderung sagt aus, was mit der Veränderung erreicht werden soll. Er ist also nach vorne, in die Zukunft gerichtet: Was soll nach der Veränderung anders, besser sein als vorher? Die Veränderung muss für die Organisation und die MitarbeiterInnen einen Sinn ergeben, dieser muss transparent gemacht und mit den Beteiligten reflektiert werden. Das bedeutet nicht automatisch, dass alle MitarbeiterInnen durch die Veränderung einen Vorteil haben. Um so wichtiger ist die Führungsaufgabe, die Sinnhaftigkeit der Veränderung mit den Beteiligten zu diskutieren. Erst mit dem Blick auf das „große Ganze“ können wir etwaige individuelle Nachteile akzeptieren.

  3. Kompetenzen 
    Häufig verfügen wir nicht über die notwendigen Kompetenzen, um mit Veränderungen erfolgreich umgehen zu können. Es sind vor allem Selbst-, Sozial- und Methodenkompetenzen, die uns in Veränderungsprozessen helfen – und diese Kompetenzen können erlernt und trainiert werden. „Changekompetente“ MitarbeiterInnen erhöhen die Erfolgswahrscheinlichkeit von Veränderungsprojekten erheblich. Gleichzeitig steigt die Wahrscheinlichkeit, dass mit einer erhöhten Changekompetenz auch die Akzeptanz der Veränderung steigt. Eine wichtige Führungsaufgabe besteht darin, zu erkennen, welche Kompetenzerweiterungen bei welchen MitarbeiterInnen sinnvoll erscheinen. 

  4. Kultur und Werte
    Bei Werten gibt es kein gut oder schlecht, sondern nur ein fit bzw. misfit zu einer spezifischen Situation. So werden für einen erfolgreichen Change einige Werte der Organisation hilfreich, andere dagegen eher hinderlich sein. Essentiell für den Change Prozess ist es, ein realistisches Bild über die tatsächlichen (!) Ist-Werte der Organisationskultur zu haben. Durch Evaluationen lassen sich diese relativ einfach erheben. Die Transparenz über die individuelle Werteausprägung einer Abteilung oder Organisation hilft maßgeblich, den Change Prozess erfolgreich zu gestalten. Gary Hamel, einer der bedeutendsten Management Experten unserer Zeit, sagt: „Es ist unmöglich, in einem Unternehmen Veränderungen zu bewirken, ohne zuerst dessen Kultur verstanden zu haben.“

  5. Kommunikation
    Die offene und stete Kommunikation ist ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor in einem Veränderungsprozess. Dabei können sich die Verantwortlichen an der Maxime orientieren: es kann nicht zu viel kommuniziert werden. Entscheidend dabei ist, dass sich die Mitarbeiter darauf verlassen können, dass von den Verantwortlichen Positives wie Negatives gleichermaßen transparent und zeitnah kommuniziert wird. Haben die MitarbeiterInnen den Eindruck, dass wichtige Aspekte nicht transparent gemacht werden, sind „Flurfunk“ und Gerüchte die Folge – ein „Super-Gau“ für den Veränderungsprozess. 

  6. Gestaltungsmöglichkeiten
    Wir entwickeln erst dann Motivation und Engagement für eine Sache, wenn wir uns mit dem Vorhaben verbunden fühlen. Die Voraussetzung dafür ist, dass MitarbeiterInnen an dem Change Projekt mitwirken und sich einbringen können. Die reine Kommunikation über das Projekt reicht nicht aus, um die berühmte „Anschlussfähigkeit“ herzustellen. Entscheidend ist, die Betroffenen zu aktiv Mitwirkenden zu machen, die – innerhalb definierter Leitplanken – Gestaltungsspielräume am anstehenden Veränderungsprozess haben. 

Werden diese sechs Handlungsfelder von den Verantwortlichen gut „bespielt“, sind wichtige Voraussetzungen geschaffen, dass MitarbeiterInnen durch ihre Haltung und ihr Verhalten zu aktiven Treibern der Veränderung werden.

Sprechen Sie uns gerne an, wenn Sie weiterführende Informationen zum Thema Change und SAP S/4HANA-Transformation wünschen: https://synaworks.com/kontakt/

Neu bei Synaworks Teil 4: Unser Beratungsansatz im Projekt

Beim letzten Mal haben wir uns ein Praxisbeispiel angeschaut, in dem die Synaworks Methodik bereits gut funktioniert hat. Gab es in diesem Projekt Stolpersteine oder Herausforderungen, die wir erfolgreich gemeistert haben?

Stolpersteine gibt es ja in jedem Projekt. Sowohl aus der technologischen Ebene, wo wir häufig mit technologischen Herausforderungen kämpfen, weil die SAP Infrastruktur bei unseren Kunden immer wieder Besonderheiten bereithält. Mit denen können wir allerdings gut umgehen, aufgrund unserer hohen fachlichen und technischen Expertise im SAP ALM Umfeld, die wir in den letzten 15 Jahren sammeln konnten. Das andere Thema ist natürlich: im Kern geht es um Veränderung nicht nur auf der technologischen, sondern speziell auf der organisatorischen Ebene – und diese Veränderungen sind mit komplexen Herausforderungen verbunden. Da Veränderungen mit Mühe, Energie und Aufwand verbunden sind, ist der Kern bzw. die größte Herausforderung, von Anfang an die Abteilungen, Teams und Mitarbeiter so abzuholen, dass man sagt: ich erkenne den Sinn und Zweck, warum ich mich auf die Reise machen und beispielsweise beim S/4HANA Transformationsprojekt mitarbeiten sollte. Wenn mir das Warum und Wozu klar ist, bin ich bereit, den Aufwand zu investieren, mich aus meiner Komfortzone zu bewegen, um die gemeinsamen Ziele zu erreichen.

Wie gehen wir mit diesen Herausforderungen der Veränderung um?

Als Synaworks kennzeichnet es uns, dass wir eine gute Mischung mitbringen aus Inhaltsberatung, die notwendig ist, um mit dem Kunden über bestimmte Lösungsansätze zu sprechen und der zugehörigen Methodenberatung. Gerade diese Methodenberatung ist etwas, was uns differenziert von anderen SAP-Technologie-Beratungsunternehmen. Wir bleiben mit unserer strukturierten Vorgehensweise relativ lange im sog. Analyse- und Problemraum, um erstmal den Kunden und deren Pains & Needs zu verstehen und gleichzeitig die steigende Komplexität der Themen handhabbar zu machen. Im ersten Schritt geht es darum, gemeinsam mit dem Kunden die relevanten Handlungsfelder zu identifizieren und zu priorisieren, um den akuten Veränderungs- und Handlungsdruck aufzuzeigen. Wir fangen da an, wo dem Kunden der Schuh am meisten drückt. Im zweiten Schritt designen wir innerhalb der Handlungsfelder geeignete Lösungsoptionen. Um das machen zu können, greifen wir auf unsere Expertise in der Inhaltsberatung zurück.

Wenn wir über Veränderung sprechen, ist ja nicht nur die Veränderung in unseren Projekten zu betrachten, sondern auch wie der Synaworks-Ansatz nach innen wirkt. Was macht Synaworks hier besonders? Oder was ist der Anspruch, was wollen wir besonders machen?

Unser Anspruch ist da sehr hoch, würde ich behaupten. Gerade weil wir den Anspruch an uns haben, beispielsweise beim Thema agiles Team und agile Zusammenarbeit ein Vorbild zu sein. Speziell für unsere Kunden, bei denen wir die SAP IT-Organisation in der agilen Transformation begleiten.

Die größte Herausforderung für ein Team ist vermutlich die Diversität, die wir auch im Synaworks-Team haben. Von hochgradiger SAP-Technologie-Expertise, die einige Kollegen mitbringen, bis hin zu teilweise einer psychologischen Ausbildung, die du ja, liebe Eva, auch mitbringst. Diese Diversität stellt auf der einen Seite schon eine Herausforderung dar, ist auf der anderen Seite allerdings auch die größte Stärke in unserem Team. Indem wir mit dieser Perspektivenvielfalt, mit den verschiedenen Kompetenzen, den Veränderungsprozess bei unseren Kunden bestmöglich begleiten können.

Zusammenfassend könnte man also sagen: Was ist die größte Stärke eines Teams – Diversität. Und auch: Was ist die größte Herausforderung eines Teams – Diversität. Das ist ja spannend. Ich freue mich im nächsten Teil mehr darüber zu erfahren, wie wir bei Synaworks eigentlich mit dieser Diversität im Team umgehen und was vor allem Werte und Sinnvermittlung damit zu tun haben.

Neu bei Synaworks Teil 3: This is how we do it – Die Synaworks Methodik

Das letzte Mal haben wir über die drei großen Anknüpfungspunkte an die Synaworks Customer Journey gesprochen. Da gab es drei Touchpoints: ALM auf die Organisationsebene, IT-Organisation und Positionierung der IT-Organisation über das IT-TOM Framework kanalisiert und den dritten Touchpoint, das Thema Agile Transformation und Agilität als soziale Innovation mit dem Fokus auf Zusammenarbeit.

Gibt es in diesen drei großen Anknüpfungspunkten an die Customer Journey ein einheitliches Muster? Also gibt es beispielsweise Phasen, die sich ableiten lassen und die wir immer wieder verwenden?

Ja, tatsächlich haben wir eine methodische Herangehensweise, um die steigende Komplexität zu reduzieren, die u.a. durch technologische Abhängigkeiten verursacht wird. Zudem können durch die Methode Zusammenhänge von großen „Spielfeldern“ aufgezeigt werden, um von der strategischen auf die operationale Ebene zu kommen. Umgangssprachlich sprechen wir davon, den Elefanten in Scheiben zu schneiden – und dabei nichts zu vergessen.

Wir starten immer mit Wissen, mit der Awareness über ein Thema. Unser Ziel ist hier, dass der Kunde seinen sog. Case of Action kennt: WARUM soll ich mich überhaupt mit dem Thema beschäftigen und die Mühe der Veränderung auf mich nehmen? Vielleicht auch: was sind die akute Pain Points beim Kunden, die eine Veränderung notwendig erscheinen lassen. Um sich dann die Frage zu stellen: Welche Auswirkungen haben diese Veränderungen auf die Organisation? Und wie gut sind die Teams und die Mitarbeiter im Umgang mit Veränderung. Daraus lassen sich dann Ableitung treffen für die nächste, daran anschließende Phase, die sogenannte Design Phase. Zusammenfassend: es startet immer mit dem Case of Action und dem Warum.

In der Design Phase fragen wir uns: Was ist da jetzt zu tun? Und auch: wozu machen wir das jetzt? Wir entwickeln ein Zielbild bzw. einen wünschenswerten Zustand, um dann zu wissen, was Nachher besser sein soll als Vorher. Anschließend daran entwickeln wir eine Roadmap, indem wir einen Fahrplan entwickeln, den wir im besten Falle in Phasen unterteilen und priorisieren. Denn: man kann nicht alles gleichzeitig machen, sondern muss Schwerpunkte setzen, um die Phasen zu unterteilen und dann auch die Überleitung zu schaffen von der Konzeption hin zur konkreten Umsetzung. Zusammenfassend: es geht weiter mit dem wünschenswerten Zustand und dem Wozu – also was ist nachher besser als vorher.

Die Umsetzung wäre dann auch die dritte große Phase, die wir als Transform Phase bezeichnen. Dort gehen wir ins operative Doing und in die Realisierung. In agilen Schleifen ergreifen wir Maßnahmen, sowohl auf der technologischen als auch auf der organisatorischen Ebene. In dieser Phase begleiten wir unsere Kunden in der Umsetzung des definierten Fahrplans. Dafür sind die beiden Phasen zuvor so wichtig – Awareness und Design Phase – um zielgerichtet und auch mit einer gewissen Orientierung in die Umsetzung zu gehen.

Kannst du mir dafür ein Beispiel geben, in dem dieses Vorgehen schon richtig gut funktioniert hat?

Was wir beispielsweise in einem Kundenprojekt gemacht haben zum Touchpoint ALM und ALM Transformation. Gestartet sind wir mit der Awareness Phase: warum ist ALM für den Kunden wichtig und haben daran anschließend aktuelle Pain Points besprochen. Um dann in einer Design Phase gemeinsam eine für den Kunden maßgeschneiderte ALM Roadmap zu erstellen, die wir im Projekt gemeinsam weiter operationalisieren konnten. Beispielsweise indem wir im Rahmen eines SAP EHP8 Upgrade Projektes das Testmanagement und die zugehörige Prozessdokumentation mit dem SAP Solution Manager aufgebaut haben. Die Testfälle können jetzt weiter für die bevorstehende S/4HANA Transformation genutzt werden. Während des Designs hat sich außerdem im Rahmen der Roadmap herauskristallisiert, dass hier nicht nur die technologische Dimension wichtig ist, sondern auch die Organisation zu berücksichtigen ist.

Beispielsweise im Bereich der Rollen, die wir dann auch sukzessive in der Organisation beschrieben, geschult und eingeführt haben. Und inzwischen sind wir so weit, dass die Key-User verstärkt im Fokus stehen, weil diese als Voraussetzung und Bindeglied zwischen IT und Fachbereichen wichtig sind, um das bevorstehende S/4HANA Transformationsprojekt gemeinsam angehen zu können.

Das wäre ein Beispiel aus der Vergangenheit, wie wir aus einem IT-Projekt kommend die Themen Organisation und Rolle adressiert haben und den Kunden begleiten, das vorhandene Key User Konzept zu etablieren, um IT und Fachbereiche auf die bevorstehende S/4HANA Transformation vorzubereiten.

Super, danke für diesen praxisnahen Einblick in die Synaworks Methodik! Gerade für mich als noch nicht seit 15 Jahren in der SAP Welt schwimmend ist die methodische Herangehensweise ein wichtiges Gerüst, an dem ich mich festhalten und wo ich mich einbringen kann. Lass uns beim nächsten Mal darauf schauen, wie diese Methodik im Kundenprojekt anwenden.