Interview von Helge Sanden mit Nicolas Crisand zu der Frage, wie die Neupositionierung der IT gelingen kann.

Herr Crisand, mit welchen Herausforderungen sehen sich IT-Organisationen aktuell konfrontiert?

Nicolas Crisand: Intern sind es vor allem die steigenden Anforderungen aus dem Business – hier müssen in immer kürzeren Zeitabständen neue Mehrwerte geschaffen werden. Gleichzeitig muss die IT im Tagesgeschäft deutlich effizienter werden. Dieser Spagat zwischen Innovation und Effizienz ist sehr herausfordernd.

Extern besteht die Herausforderung vor allem darin, mit der steigenden Komplexität besser umzugehen und die für die jeweilige Organisation relevanten technologischen Entwicklungen zu identifizieren und zu integrieren. Und über allem steht die Notwendigkeit, dass IT und Business enger und besser zusammenarbeiten.

Wie kann die Zusammenarbeit zwischen IT und Business verbessert werden?

Das erfordert neue Rollen und Gremien auf beiden Seiten und viel Kommunikations- und Methodenkompetenz. Auf diese Aspekte sollte ein größerer Fokus gelegt werden. Zwar redet die IT viel von „Rollen“, wir erleben aber häufig, dass diese nicht klar spezifiziert sind — nach Zweck, Aufgaben und Entscheidungshoheiten.

Viele notwendige Rollen existieren häufig auch gar nicht, wie beispielsweise ein „Digital Entrepreneur“. Dann können auch keine guten Kommunikationswege zwischen IT und Business entstehen.

Und wie kann die IT auf die steigende Komplexität und Unvorhersehbarkeit reagieren?

Dafür ist mehr „sense & response“ und weniger „plan & control“ notwendig. In einer VUCA-Welt stößt die klassische Hierarchie schnell an ihre Grenzen. Das bedeutet wieder einen größeren Fokus auf eine verbesserte Zusammenarbeit und eine eindeutige Rollenausgestaltung.

Mitarbeiter müssen lernen, mehrere Rollen gleichzeitig auszufüllen. Und sie müssen bezüglich der anstehenden Herausforderungen sensibilisiert werden. Das ist eine wichtige Voraussetzung, damit eine höhere Agilität und damit mehr „sense & response“ im Team entstehen kann.

Wann ist eine Neupositionierung der SAP-IT-Organisation sinnvoll oder sogar notwendig?

Wenn die IT-Verantwortlichen nicht in „strategische“ Business-Entscheidungen involviert werden. Wenn neue Geschäftsmodelle ohne die IT entwickelt werden. Wenn die IT merkt, dass sie die an sie gestellten Anforderungen nicht erfüllen kann. Wenn die IT den Spagat zwischen Innovationen für morgen und Effizienz für das Tagesgeschäft nicht gut ausbalancieren kann.
Kurz gesagt: wenn die IT nicht das Gewicht oder das Standing innerhalb der Organisation hat, die ihr im 21. Jahrhundert zukommen sollte.

Was muss in der Regel verändert werden?

Es beginnt mit dem eigenen Selbstverständnis. Also die Klarheit der Verantwortlichen über die eigene Daseinsberechtigung: Was ist der Zweck der IT-Organisation? Und wo wollen wir als IT-Organisation in drei Jahren stehen?

Wenn das klar ist, kann eine Roadmap entwickelt werden was zu tun ist, um die IT-Organisation entsprechend zu positionieren.

Wie sieht so eine Roadmap einer neuen IT-Positionierung aus?

Die Inhalte unterscheiden sich von Organisation zu Organisation. Aber die großen Spielfelder, die bespielt werden müssen und der rote Faden ist übertragbar.

Ein Spielfeld ist zum Beispiel der eigene „Maschinenraum“ der IT. Hier geht es darum, über ein geeignetes Application Lifecycle Management (ALM) effizientere Change-, Release- und Testprozesse aufzubauen, um die eigene Effizienz zu steigern.

Ein anderes Spielfeld ist die angesprochene Zusammenarbeit mit dem Business. Hier geht es darum, neue Kommunikations- und Entscheidungswege zu etablieren die zwei Zwecke erfüllen: die Schnelligkeit erhöhen und die Möglichkeit schaffen, die wirklichen Bedürfnisse des Business identifizieren zu können.

Das führt häufig zu dem Spielfeld der Kompetenzen: Welche Kompetenzen werden benötigt, um die Kundenbedürfnisse identifizieren zu können?

Ein weiteres Spielfeld ist beispielsweise die Neugestaltung der Strukturen innerhalb der IT. Diese müssen zum Teil intensiv angepasst werden, um den heutigen Anforderungen gerecht zu werden.


Wie steuert man einen derartigen Veränderungsprozess und wie überwindet man Widerstände?

Durch Erfahrung, ein funktionierendes Framework und eine gute Change-Architektur. Darüber hinaus braucht es Klarheit über die Richtung und die Leitplanken. Die Beteiligten müssen involviert werden und brauchen Gestaltungsmöglichkeiten.

Zu den Widerständen: Es gibt keine echte Veränderung ohne Widerstand. Widerstand ist also erst einmal ein gutes Zeichen. Und dann geht es nicht darum, Widerstände zu überwinden. Es geht vielmehr darum zu verstehen, warum die Widerstände existieren. Was sind die Gründe, die den Widerstand hervorrufen? Die müssen von den Führungskräften erkannt und ernst genommen werden und gemeinsam mit den Beteiligten reflektiert werden.

Am Ende dieses Prozesses ist es dann häufig möglich, die Skepsis zu reduzieren und die notwendige Aufbruchstimmung zu initiieren.

Working @ Synaworks – Die Synaworks SAP ALM Portfolio Pakete

In Teil 2 unserer Beitragsserie haben wir bereits die Synaworks Customer Journey und ihre drei Anknüpfungspunkte angesprochen. Lass uns hier nochmal einsteigen und das konkrete Leistungsportfolio beleuchten: Was machen wir als Synaworks eigentlich im Bereich ALM? Und was machen wir dabei anders als andere?

Integriertes Test Management im Rahmen eines SAP S/4HANA Einführungsprojekts

Wir konnten während eines SAP S/4HANA-Einführungsprojekts ein Chemiekonzern aus Köln mit einem Umsatz von 7,2 Mrd. € (2018) grundlegend zu den Teststufen beraten. Unser Beraterteam begleitete dabei das globale SAP S/4HANA Projektteam vom Integrationstest bis zum Abnahmetest. Als zentrale Test Management Plattform wurde der SAP Solution Manager 7.2 in Kombination mit dem standardisierten SAP Add-on Focused Build eingesetzt.

Durch den SAP Solution Manager konnte der komplette SAP Testprozess von der Testplanung über die Erstellung der Testfälle bis hin zu den abschließenden, prüfungsrelevanten Reports auf einer zentralen und integrativen Plattform abgedeckt werden.

Durch intuitive und rollenbasierte FIORI Applikationen wurde die Benutzerfreundlichkeit und Akzeptanz bei den Anwendern maßgeblich gefördert. Für positives Feedback sorgte insbesondere die gute technische Anbindung des SAP S/4HANA Entwicklungs- und Testsystems an den SAP Solution Manager. Die positiven Effekte bezüglich der Zusammenarbeit zwischen Entwicklern und Testern lösten dabei eine hohe Zufriedenheit im Projektteam aus.

Die von Entwicklern benötigten Transportaufträge konnten dadurch direkt auf Basis der von den Testern gemeldeten Fehlern erstellt und verwaltet werden. Zudem hatten die Verantwortlichen durch das im Rahmen von SAP Focused Build standardisierte Test Suite Dashboard zu jedem Zeitpunkt einen Gesamtüberblick über den aktuellen Teststatus sowie den Testfortschritts. Diese hohe Integration hat auch die Test Manager befähigt, eine verlässliche Rückverfolgbarkeit zwischen Fehlermeldung und Fehlerbehebung zu etablieren. Somit konnten auf Seiten der Tester, Testkoordinatoren und Entwickler Aufwände eingespart und die gesamte Testphase effizient durchgeführt werden.

Gerne beraten wir auch Sie, wie Sie durch ein standardisiertes SAP Test Management die Effizienz und Qualität in Ihrem S/4HANA Projekt und im Betrieb erhöhen können.

Mit 6 Schritten die Veränderung in der IT-Organisation erfolgreich gestalten

Auf die Frage: „Was verhindert in Ihrer Organisation, notwendige Veränderungen zu initiieren?“ haben 65 IT-Verantwortliche wie folgt geantwortet:

Knapp die Hälfte der Befragten IT-Manager sind demnach der Meinung, dass es an der fehlenden „Vision“ liege, was mit einer Veränderung bezweckt werden solle. Diesen Aspekt können wir aus unserer Beratungspraxis bestätigen – ist für die MitarbeiterInnen das „wozu“ nicht klar, werden sie auch den Aufwand und die Mühe der Veränderung nicht auf sich nehmen.

Wollen Führungskräfte Veränderungen initiieren, empfehlen wir 6 konkrete Schritte, die in dem Synaworks Changerad skizziert sind:

  1. Das Wissen – Gründe und Auswirkungen
    Das Wissen, warum ein Change erforderlich ist, ist die Ausgangsbasis für jeden Changeprozess. Sind die Gründe unklar, werden MitarbeiterInnen die Mühe der Veränderung nicht auf sich nehmen. Der persönliche Einsatz erscheint nur dann gerechtfertigt, wenn klar ist, warum er notwendig ist. Die Aufgabe der Führungskräfte besteht darin, gemeinsam mit den MitarbeiterInnen diese Gründe zu reflektieren und die Konsequenzen aufzuzeigen, die sich für die Organisation, die Abteilung und jeden Einzelnen ergeben, wenn die Veränderungen ausbleiben. Gleichzeitig müssen die MitarbeiterInnen Transparenz darüber erhalten, welche Auswirkungen die anstehenden Veränderungen für sie persönlich, ihre Rolle, Verantwortlichkeiten, Arbeitsweisen und Abläufe haben. 

  2. Zweck der Veränderung
    Der Zweck der Veränderung sagt aus, was mit der Veränderung erreicht werden soll. Er ist also nach vorne, in die Zukunft gerichtet: Was soll nach der Veränderung anders, besser sein als vorher? Die Veränderung muss für die Organisation und die MitarbeiterInnen einen Sinn ergeben, dieser muss transparent gemacht und mit den Beteiligten reflektiert werden. Das bedeutet nicht automatisch, dass alle MitarbeiterInnen durch die Veränderung einen Vorteil haben. Um so wichtiger ist die Führungsaufgabe, die Sinnhaftigkeit der Veränderung mit den Beteiligten zu diskutieren. Erst mit dem Blick auf das „große Ganze“ können wir etwaige individuelle Nachteile akzeptieren.

  3. Kompetenzen 
    Häufig verfügen wir nicht über die notwendigen Kompetenzen, um mit Veränderungen erfolgreich umgehen zu können. Es sind vor allem Selbst-, Sozial- und Methodenkompetenzen, die uns in Veränderungsprozessen helfen – und diese Kompetenzen können erlernt und trainiert werden. „Changekompetente“ MitarbeiterInnen erhöhen die Erfolgswahrscheinlichkeit von Veränderungsprojekten erheblich. Gleichzeitig steigt die Wahrscheinlichkeit, dass mit einer erhöhten Changekompetenz auch die Akzeptanz der Veränderung steigt. Eine wichtige Führungsaufgabe besteht darin, zu erkennen, welche Kompetenzerweiterungen bei welchen MitarbeiterInnen sinnvoll erscheinen. 

  4. Kultur und Werte
    Bei Werten gibt es kein gut oder schlecht, sondern nur ein fit bzw. misfit zu einer spezifischen Situation. So werden für einen erfolgreichen Change einige Werte der Organisation hilfreich, andere dagegen eher hinderlich sein. Essentiell für den Change Prozess ist es, ein realistisches Bild über die tatsächlichen (!) Ist-Werte der Organisationskultur zu haben. Durch Evaluationen lassen sich diese relativ einfach erheben. Die Transparenz über die individuelle Werteausprägung einer Abteilung oder Organisation hilft maßgeblich, den Change Prozess erfolgreich zu gestalten. Gary Hamel, einer der bedeutendsten Management Experten unserer Zeit, sagt: „Es ist unmöglich, in einem Unternehmen Veränderungen zu bewirken, ohne zuerst dessen Kultur verstanden zu haben.“

  5. Kommunikation
    Die offene und stete Kommunikation ist ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor in einem Veränderungsprozess. Dabei können sich die Verantwortlichen an der Maxime orientieren: es kann nicht zu viel kommuniziert werden. Entscheidend dabei ist, dass sich die Mitarbeiter darauf verlassen können, dass von den Verantwortlichen Positives wie Negatives gleichermaßen transparent und zeitnah kommuniziert wird. Haben die MitarbeiterInnen den Eindruck, dass wichtige Aspekte nicht transparent gemacht werden, sind „Flurfunk“ und Gerüchte die Folge – ein „Super-Gau“ für den Veränderungsprozess. 

  6. Gestaltungsmöglichkeiten
    Wir entwickeln erst dann Motivation und Engagement für eine Sache, wenn wir uns mit dem Vorhaben verbunden fühlen. Die Voraussetzung dafür ist, dass MitarbeiterInnen an dem Change Projekt mitwirken und sich einbringen können. Die reine Kommunikation über das Projekt reicht nicht aus, um die berühmte „Anschlussfähigkeit“ herzustellen. Entscheidend ist, die Betroffenen zu aktiv Mitwirkenden zu machen, die – innerhalb definierter Leitplanken – Gestaltungsspielräume am anstehenden Veränderungsprozess haben. 

Werden diese sechs Handlungsfelder von den Verantwortlichen gut „bespielt“, sind wichtige Voraussetzungen geschaffen, dass MitarbeiterInnen durch ihre Haltung und ihr Verhalten zu aktiven Treibern der Veränderung werden.

Sprechen Sie uns gerne an, wenn Sie weiterführende Informationen zum Thema Change und SAP S/4HANA-Transformation wünschen: https://synaworks.com/kontakt/

Neu bei Synaworks Teil 4: Unser Beratungsansatz im Projekt

Beim letzten Mal haben wir uns ein Praxisbeispiel angeschaut, in dem die Synaworks Methodik bereits gut funktioniert hat. Gab es in diesem Projekt Stolpersteine oder Herausforderungen, die wir erfolgreich gemeistert haben?

Stolpersteine gibt es ja in jedem Projekt. Sowohl aus der technologischen Ebene, wo wir häufig mit technologischen Herausforderungen kämpfen, weil die SAP Infrastruktur bei unseren Kunden immer wieder Besonderheiten bereithält. Mit denen können wir allerdings gut umgehen, aufgrund unserer hohen fachlichen und technischen Expertise im SAP ALM Umfeld, die wir in den letzten 15 Jahren sammeln konnten. Das andere Thema ist natürlich: im Kern geht es um Veränderung nicht nur auf der technologischen, sondern speziell auf der organisatorischen Ebene – und diese Veränderungen sind mit komplexen Herausforderungen verbunden. Da Veränderungen mit Mühe, Energie und Aufwand verbunden sind, ist der Kern bzw. die größte Herausforderung, von Anfang an die Abteilungen, Teams und Mitarbeiter so abzuholen, dass man sagt: ich erkenne den Sinn und Zweck, warum ich mich auf die Reise machen und beispielsweise beim S/4HANA Transformationsprojekt mitarbeiten sollte. Wenn mir das Warum und Wozu klar ist, bin ich bereit, den Aufwand zu investieren, mich aus meiner Komfortzone zu bewegen, um die gemeinsamen Ziele zu erreichen.

Wie gehen wir mit diesen Herausforderungen der Veränderung um?

Als Synaworks kennzeichnet es uns, dass wir eine gute Mischung mitbringen aus Inhaltsberatung, die notwendig ist, um mit dem Kunden über bestimmte Lösungsansätze zu sprechen und der zugehörigen Methodenberatung. Gerade diese Methodenberatung ist etwas, was uns differenziert von anderen SAP-Technologie-Beratungsunternehmen. Wir bleiben mit unserer strukturierten Vorgehensweise relativ lange im sog. Analyse- und Problemraum, um erstmal den Kunden und deren Pains & Needs zu verstehen und gleichzeitig die steigende Komplexität der Themen handhabbar zu machen. Im ersten Schritt geht es darum, gemeinsam mit dem Kunden die relevanten Handlungsfelder zu identifizieren und zu priorisieren, um den akuten Veränderungs- und Handlungsdruck aufzuzeigen. Wir fangen da an, wo dem Kunden der Schuh am meisten drückt. Im zweiten Schritt designen wir innerhalb der Handlungsfelder geeignete Lösungsoptionen. Um das machen zu können, greifen wir auf unsere Expertise in der Inhaltsberatung zurück.

Wenn wir über Veränderung sprechen, ist ja nicht nur die Veränderung in unseren Projekten zu betrachten, sondern auch wie der Synaworks-Ansatz nach innen wirkt. Was macht Synaworks hier besonders? Oder was ist der Anspruch, was wollen wir besonders machen?

Unser Anspruch ist da sehr hoch, würde ich behaupten. Gerade weil wir den Anspruch an uns haben, beispielsweise beim Thema agiles Team und agile Zusammenarbeit ein Vorbild zu sein. Speziell für unsere Kunden, bei denen wir die SAP IT-Organisation in der agilen Transformation begleiten.

Die größte Herausforderung für ein Team ist vermutlich die Diversität, die wir auch im Synaworks-Team haben. Von hochgradiger SAP-Technologie-Expertise, die einige Kollegen mitbringen, bis hin zu teilweise einer psychologischen Ausbildung, die du ja, liebe Eva, auch mitbringst. Diese Diversität stellt auf der einen Seite schon eine Herausforderung dar, ist auf der anderen Seite allerdings auch die größte Stärke in unserem Team. Indem wir mit dieser Perspektivenvielfalt, mit den verschiedenen Kompetenzen, den Veränderungsprozess bei unseren Kunden bestmöglich begleiten können.

Zusammenfassend könnte man also sagen: Was ist die größte Stärke eines Teams – Diversität. Und auch: Was ist die größte Herausforderung eines Teams – Diversität. Das ist ja spannend. Ich freue mich im nächsten Teil mehr darüber zu erfahren, wie wir bei Synaworks eigentlich mit dieser Diversität im Team umgehen und was vor allem Werte und Sinnvermittlung damit zu tun haben.

Neu bei Synaworks Teil 3: This is how we do it – Die Synaworks Methodik

Das letzte Mal haben wir über die drei großen Anknüpfungspunkte an die Synaworks Customer Journey gesprochen. Da gab es drei Touchpoints: ALM auf die Organisationsebene, IT-Organisation und Positionierung der IT-Organisation über das IT-TOM Framework kanalisiert und den dritten Touchpoint, das Thema Agile Transformation und Agilität als soziale Innovation mit dem Fokus auf Zusammenarbeit.

Gibt es in diesen drei großen Anknüpfungspunkten an die Customer Journey ein einheitliches Muster? Also gibt es beispielsweise Phasen, die sich ableiten lassen und die wir immer wieder verwenden?

Ja, tatsächlich haben wir eine methodische Herangehensweise, um die steigende Komplexität zu reduzieren, die u.a. durch technologische Abhängigkeiten verursacht wird. Zudem können durch die Methode Zusammenhänge von großen „Spielfeldern“ aufgezeigt werden, um von der strategischen auf die operationale Ebene zu kommen. Umgangssprachlich sprechen wir davon, den Elefanten in Scheiben zu schneiden – und dabei nichts zu vergessen.

Wir starten immer mit Wissen, mit der Awareness über ein Thema. Unser Ziel ist hier, dass der Kunde seinen sog. Case of Action kennt: WARUM soll ich mich überhaupt mit dem Thema beschäftigen und die Mühe der Veränderung auf mich nehmen? Vielleicht auch: was sind die akute Pain Points beim Kunden, die eine Veränderung notwendig erscheinen lassen. Um sich dann die Frage zu stellen: Welche Auswirkungen haben diese Veränderungen auf die Organisation? Und wie gut sind die Teams und die Mitarbeiter im Umgang mit Veränderung. Daraus lassen sich dann Ableitung treffen für die nächste, daran anschließende Phase, die sogenannte Design Phase. Zusammenfassend: es startet immer mit dem Case of Action und dem Warum.

In der Design Phase fragen wir uns: Was ist da jetzt zu tun? Und auch: wozu machen wir das jetzt? Wir entwickeln ein Zielbild bzw. einen wünschenswerten Zustand, um dann zu wissen, was Nachher besser sein soll als Vorher. Anschließend daran entwickeln wir eine Roadmap, indem wir einen Fahrplan entwickeln, den wir im besten Falle in Phasen unterteilen und priorisieren. Denn: man kann nicht alles gleichzeitig machen, sondern muss Schwerpunkte setzen, um die Phasen zu unterteilen und dann auch die Überleitung zu schaffen von der Konzeption hin zur konkreten Umsetzung. Zusammenfassend: es geht weiter mit dem wünschenswerten Zustand und dem Wozu – also was ist nachher besser als vorher.

Die Umsetzung wäre dann auch die dritte große Phase, die wir als Transform Phase bezeichnen. Dort gehen wir ins operative Doing und in die Realisierung. In agilen Schleifen ergreifen wir Maßnahmen, sowohl auf der technologischen als auch auf der organisatorischen Ebene. In dieser Phase begleiten wir unsere Kunden in der Umsetzung des definierten Fahrplans. Dafür sind die beiden Phasen zuvor so wichtig – Awareness und Design Phase – um zielgerichtet und auch mit einer gewissen Orientierung in die Umsetzung zu gehen.

Kannst du mir dafür ein Beispiel geben, in dem dieses Vorgehen schon richtig gut funktioniert hat?

Was wir beispielsweise in einem Kundenprojekt gemacht haben zum Touchpoint ALM und ALM Transformation. Gestartet sind wir mit der Awareness Phase: warum ist ALM für den Kunden wichtig und haben daran anschließend aktuelle Pain Points besprochen. Um dann in einer Design Phase gemeinsam eine für den Kunden maßgeschneiderte ALM Roadmap zu erstellen, die wir im Projekt gemeinsam weiter operationalisieren konnten. Beispielsweise indem wir im Rahmen eines SAP EHP8 Upgrade Projektes das Testmanagement und die zugehörige Prozessdokumentation mit dem SAP Solution Manager aufgebaut haben. Die Testfälle können jetzt weiter für die bevorstehende S/4HANA Transformation genutzt werden. Während des Designs hat sich außerdem im Rahmen der Roadmap herauskristallisiert, dass hier nicht nur die technologische Dimension wichtig ist, sondern auch die Organisation zu berücksichtigen ist.

Beispielsweise im Bereich der Rollen, die wir dann auch sukzessive in der Organisation beschrieben, geschult und eingeführt haben. Und inzwischen sind wir so weit, dass die Key-User verstärkt im Fokus stehen, weil diese als Voraussetzung und Bindeglied zwischen IT und Fachbereichen wichtig sind, um das bevorstehende S/4HANA Transformationsprojekt gemeinsam angehen zu können.

Das wäre ein Beispiel aus der Vergangenheit, wie wir aus einem IT-Projekt kommend die Themen Organisation und Rolle adressiert haben und den Kunden begleiten, das vorhandene Key User Konzept zu etablieren, um IT und Fachbereiche auf die bevorstehende S/4HANA Transformation vorzubereiten.

Super, danke für diesen praxisnahen Einblick in die Synaworks Methodik! Gerade für mich als noch nicht seit 15 Jahren in der SAP Welt schwimmend ist die methodische Herangehensweise ein wichtiges Gerüst, an dem ich mich festhalten und wo ich mich einbringen kann. Lass uns beim nächsten Mal darauf schauen, wie diese Methodik im Kundenprojekt anwenden.

Virtuelle Personal- und Teamentwicklung Teil II

Personal- und Teamentwicklung in Corona-Zeiten? Geht das überhaupt? Ein Fallbeispiel zeigt, wie es gelingen kann.

Ein Bericht von Dr. Bernd Bitzer und Finja Augsburg.

In Teil I haben wir gezeigt, wie Teammitglieder ihre Unterschiedlichkeit und die damit verbundenen Chancen und Risiken mit Hilfe eines Analysetools selbst erkennen können. 

In Teil II skizzieren wir, wie durch Selbst- und Fremdeinschätzung unterschiedlicher Verhaltensattribute das Verständnis untereinander weiter gestärkt werden kann.

Lernen Sie, wie auch Sie Ihr Team entwickeln!

High Performance Teams

Teil II

Anschließend an die in Teil I beschriebenen Analysebögen, wurden die Teammitglieder gebeten, sich selbst und die anderen Teammitglieder hinsichtlich ihres Verhaltens einzuordnen.

Verhaltensanalyse im Team

Dafür erhielt jedes Teammitglied ein Blatt mit 24 Attribute, aus denen das Mitglied jeweils vier passende für sich selbst (als Selbsteinschätzung) und ebenfalls vier für jedes andere Teammitglied (als Fremdeinschätzung) auswählte.

Tabelle 1: Verhaltensmatrix

Die Matrix zeigt, welche Attribute sich das Team untereinander zuordnete. Erhielt man z.B. drei mal ein bestimmtes Verhaltensmerkmal als Feedback von anderen, bedeutete das (bei sechs Feedback-GeberInnen) ein fünfzigprozentiges Feedback. Wie zu sehen ist, gab es bei bestimmten Personen und Attributen eine große Übereinstimmung in der Bewertung. Till Sitter wurde z.B. von fünf Teammitgliedern, von insgesamt sechs, als durchsetzungsfähig und selbstsicher eingeschätzt, Mark Isen mit dem gleichen Wert als kontaktfreudig und Ben Jamin als verständnisvoll beschrieben.

So erhöht Ihre Organisationen ihre Anpassungsfähigkeit und Veränderungsgeschwindigkeit, dass sie externen Entwicklungen adäquat begegnen kann!

Agile Strategieentwicklung

Auswertung als Quiz

Jedes Teammitglied erhielt seine individuelle Auswertung zurückgeschickt und konnte daran sehen, wie gut sich das Team untereinander kennt und ob die Selbst- und Fremdbilder deckungsgleich waren.

In einer ca. 1,5-stündigen, online durchgeführten Teambesprechung wurden die persönlichen Ergebnisse (nach der Zustimmung der Teilnehmenden) über eine Art Quiz vorgestellt. Eine Frage darin lautete  „Was glaubt Ihr, wer von Euch im Team als besonders „selbstsicher“ eingeschätzt wurde?“.  Im Quiz erreichte das Team eine Trefferquote von fast einhundert Prozent. Damit zeigte sich sogar noch einmal, wie gut sich das Team mittlerweile kennt.

Coaching als ergänzende Maßnahme

Alle Teammitglieder hatten zudem die Möglichkeit zu persönlichen Coachings, die zahlreich in Anspruch genommen wurden. Zum Teil gab es mehrere Gespräche, die über ein geeignetes Video-Tool individuell stattfanden. Die Trainer hatten ausreichende Informationen, um intensive Rückmeldungen geben zu können.

Ablauf der Teamentwicklung

Insgesamt lief das gesamte Personal- und Teamentwicklungsprojekt über ca. 4 Wochen. Der ganze Prozess verlief in folgenden 7 Schritten:

  • Zusenden der analogen Unterlagen für die Persönlichkeitsprofile inkl. Feedback-Übung mit Anleitung per Post. Möglicher telefonischer Support durch das Trainerteam beim Ausfüllen. 
  • Vorstellung des Persönlichkeits-Modells. Es gibt ein paar Teammitglieder, die das Modell bereits kennen und die deshalb an diesem Termin nicht teilnehmen.
  • Die Persönlichkeitsprofile werden von jedem Teammitglied gescannt und persönlich per Mail ans Trainerteam gesendet.
  • Auswertung der Ergebnisse und Erstellung des Teambilds durch das Trainerteam.
  • Trainerteam erstellt die Verhaltensmatrix (Tabelle 1) aus den Ergebnissen der Feedback-Übung.
  • Begleitend finden individuelle Coachings statt, jeweils ca. 1 Std.
  • Zum Abschluss findet online ein Team-Meeting von ca. 1,5 Stunden statt, in der noch einmal alle Ergebnisse transparent gemacht und gemeinsam analysiert werden. Es findet ein kleines Quiz statt, das über die Auswertung der Feedback-Übung möglich ist.

Feedback aus der Seminargruppe

Ganz zum Schluss steht eine kurze Seminarbewertung der Gesamtveranstaltung. Dabei wird der Mehrwert dieser Art der Personal- und Teamentwicklung ermittelt und was für die Teilnehmenden besonders hervorsticht. Eine Stimme war:

„Es hat das gegenseitige Verständnis verstärkt. Es hilft, jeden so zu nehmen, wie er (oder sie) ist und dass man jeden auch da einsetzt, wo er hingehört.“

Fazit zur Teamentwicklung in Distanz

Diese Art der Personal- und Teamentwicklung ist eine Notlösung im Vergleich zu sog. Präsenzveranstaltungen. Doch es gibt auch gute Notlösungen, die Ergebnisse zum Vorschein bringen kann, die bei der „normalen“ Vorgehensweise nicht sichtbar geworden wären. Zu nennen ist hier die erstellte Matrix über die Zuordnung bestimmter Kompetenzen zu Teammitgliedern, die nur erstellt werden konnte, weil es in Distanzveranstaltungen mehr Zeit und Ruhe als vor Ort.

Auch das Feedback zeigt, dass es sich hierbei um ein Format handelt, das sowohl konstruktiv zur Personal- und Teamentwicklung beiträgt als auch relativ wenig Zeit verbraucht.

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Neu bei Synaworks Teil 2: 3 Portfoliobereiche – 3 Anknüpfungspunkte beim Kunden

Letztes Mal sprachen wir über das Synaworks Portfolio. Heute möchte ich erfahren wie Synaworks dabei vorgeht! Daniel, was ist denn die Synaworks Customer Journey?

Unsere Synaworks Customer Journey hat aktuell drei Anknüpfungspunkte beim Kunden. Als wir gegründet haben, sind wir mit dem ersten Anknüpfungspunkt gestartet: mit einem starken Fokus auf die Technologie. Dabei haben wir gesagt „Technologie alleine springt zu kurz“ und entwickeln uns vom Technologie-Portfolio über den IT-Prozess – in der Interaktion mit den Rollen, die in diesem IT-Prozess arbeiten – rüber auf das Strategieportfolio. Dann sind wir im Strategieportfolio bei dem Wozu und dem wünschenswerten Zustand und können das runterbrechen auf das Thema Veränderungsinitiierung / -begleitung bis hin zur Academy. Das wäre das Synaworks Portfolio einmal von links nach rechts entwickelt. Also ein Einstieg beim Kunden, über die Technologie hinaus, speziell mit dem Thema ALM mit Fokus auf IT Prozess.

Der zweite Anknüpfungspunkt beginnt auf strategischer Ebene im Portfoliobereich „Strategie“. Es stellt sich die Frage: Wie kann sich die IT als adäquater Partner für die Fachbereiche positionieren? Das ist die Überleitung zu unserem IT-TOM, dem Target-Operating-Modell für die IT-Organisation. Wir machen uns dabei Gedanken, welche Handlungsfelder die IT-Organisation bespielen und adressieren sollte, um bestimmte Ableitungen zu treffen. Dabei hilft das IT-TOM, sich in einer Designphase erstmal eine gewisse Klarheit zu verschaffen, bevor wir später zielgerichtet in die Umsetzung gehen.

Stichwort Umsetzung und Agilität: das wäre dann der Anknüpfungspunkt an unsere Customer Journey. Unter anderem aufgrund der vielen Technologien im SAP-Umfeld, aufgrund der zunehmen Cloudifizierung, steigt die Komplexität massiv. Durch technologische Abhängigkeiten und durch immer mehr Skills, die man benötigt, um in eine andere Art und Weise der Zusammenarbeit zu kommen. Das ist dann auch der Kern: Wenn wir uns in der Umsetzung befinden, gehen wir diese sehr häufig mit agilen Vorgehensweisen an. Was wir darunter verstehen ist, dass Agilität erstmal mehr ist, als die Einführung eines Tools. Agilität ist auch mehr als ein Framework namens Scrum oder Kanban. In unserem Verständnis geht es bei Agilität mehr um das Thema einer anderen Art und Weise der Zusammenarbeit – bis hin, dass wir Agilität als soziale Innovation verstehen. Diese Innovation kann super fruchtbar sein kann, bedeutet aber gleichzeitig eine sehr große Veränderung für die Organisation. Man kann in diesem Prozess nicht sagen: morgen sind wir agil – das ist ein stetiger Lernprozess. Und der ist nicht ohne Energieaufwand und ein agiles Mindset zu haben!

Danke für die Ausführungen, Daniel. Die Orientierung an den drei Anknüpfungspunkten an die Customer Journeys macht es mir schon heute leichter, die verschiedenen Projekte einzusortieren, die mir im Synaworks Alltag begegnen. Lass uns beim nächsten Mal darüber sprechen, wie wir Projekte angehen und was das Besondere an der Synaworks Methodik ist!

Virtuelle Personal- und Teamentwicklung Teil I

Personal- und Teamentwicklung in Corona-Zeiten? Geht das überhaupt? Ein Fallbeispiel zeigt, wie es gelingen kann.

Ein Bericht von Dr. Bernd Bitzer und Finja Augsburg.

In Teil I skizzieren wir unsere Vorgehensweise, die Kundensituation und erläutern, wie mit Hilfe eines Analysetools die Teammitglieder ihre Unterschiedlichkeit erkennen können und eine erste Sensibilisierung für die Potentiale und Gefahren dieser Diversität erfolgt.

Lernen Sie, wie auch Sie Ihr Team entwickeln!

High Performance Teams

Teil II beschreibt, wie durch Selbst- und Fremdeinschätzung unterschiedlicher Verhaltensattribute das Verständnis für die Kolleginnen und Kollegen weiter gestärkt werden kann.

Teil I

Der Beitrag beschreibt ein Team (in anonymisierter Form), deren Mitglieder sich trotz Kontaktbeschränkungen Feedback geben konnten und sich mit einem bewährten Persönlichkeitsmodell gegenseitig reflektiert haben[2]. Die Teammitglieder erhielten Unterlagen, um das eigene Verhaltensprofil zu ermitteln und eine Übung, mit der sie sich selbst und die anderen Teammitglieder einschätzen konnten. 

Die Besonderheit bei dem hier beschriebenen Team ist, dass die Teamleitung erst kürzlich aus einem anderen Bereich in die Abteilung gewechselt ist. Über das hier in mehreren Schritten durchgeführte Seminar konnten sich Team und neue Führungskraft deutlich schneller kennenlernen und die „Andersartigkeit“ der Kollegen und Kolleginnen besser akzeptieren und wertschätzen.

Menschen benötigen andere Menschen, um sich zu entwickeln; denn die anderen sind der Spiegel, in dem sich unser Selbst erkennen kann[1]. Extrem wichtig ist Feedback, das uns über Mitmenschen oder über bestimmte Reflexions- bzw. Analyse-Tools gegeben wird. Voraussetzung ist,  Feedback auf eine respektvolle und wertschätzende Art  zu erhalten. Sonst verschließen Menschen sich in aller Regel.

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Das Teambild ermitteln

Auf Basis der ausgefüllten Verhaltensprofile wurde ein s.g. Teambild erstellt (s. Abb. 1). Damit hatte jedes Teammitglied einen schnellen Überblick, wie die anderen Teammitglieder „ticken“. Genutzt wurde das „Innere Selbstbild“, das dem Grundverhalten der jeweiligen Person sehr nahekommt, dass die ausfüllende Person sich in ihrer Ursprungsfamilie angeeignet hat. Immer, wenn Menschen sich so verhalten können, wie sie im „Inneren Selbstbild“ aufgestellt sind, sind sie in ihrer Kraft.

Häufig müssen wir jedoch unterschiedliche Rollen einnehmen, die ein zusätzliches Verhalten erfordern, das im „Inneren Selbstbild“ nicht vollständig vorhanden ist. Das kostet dann Kraft. Deswegen sind Rollen (z.B. Teamleitung, BR-Vorsitz, Mutter, Vater etc.) auch häufig anstrengend, weswegen vielleicht auch von „Führungskraft“ gesprochen wird, weil Kraft (Energie) eingesetzt werden muss, um der Rolle gerecht zu werden.

Neben dem „Inneren Selbstbild“ ermittelten die Teilnehmer ein zusätzliches Ergebnis, das als „Äußeres Selbstbild“ bezeichnet wird. Es ist das Bild, das die jeweilige Person davon hat, was andere von ihr in der von ihr ausgefüllten Rolle erwarten.

Die Auswertung des Teambildes

In der nachfolgenden Grafik sind die Teammitglieder mit ihren Namen eingetragen. Die ebenfalls aus dem Analysematerial ermittelten Kennzahlen verorten die Teammitglieder auf einem „Spielfeld“, in dem den Mischtypen bestimmte Bezeichnungen zugeordnet sind. Hinter der Kennzahl stehen die Buchstaben, die die vier Grundtypen im Modell beschreiben: D für Dominat, I für Initiativ, S für Stetig und G für Gewissenhaft. Die Pfeile symbolisieren den Energieaufwand, der geleistet wird, um einer Rolle gerecht zu werden.


Mark Isen, der in Wirklichkeit einen anderen Namen trägt, geht in seinem Team den weitesten Weg aus dem introvertierten „Gralhüter“ (Quadrant rechts unten) in eine für ihn, wie er im Coaching berichtet hat, anstrengende Rolle als „Pionier“ (Quadrant links oben). Aus dieser Rolle will er schnell wieder raus, weil sie nicht seinem eigentlichen Verhalten entspricht, sie aber so aktuell von ihm erwartet wird.

Andy Arbeit (Quadrant rechts oben) ist ein DIS-Typ, vereint also Dominante, Initiative und Stete Aspekte. Andy ist in der Realität weiblich und die Teamleitung, weswegen der Begriff „Administrator“ auch passend ist. Sie geht in ihrer Rolle mehr ins Introvertierte und erzielte in ihrem Fragebogen zu ihrer Rolle die Kennzahl 32, die hier als „Helfer“ beschrieben ist.

Die drei Teammitglieder Resi Lenz, Klaus Strofobi und Paul Schal überwinden nach diesem Bild jeweils nur eine kurze Strecke. Von daher ist anzunehmen, dass sie in ihren Rollen weniger Energieaufwand leisten müssen als z.B. Mark Isen.

Abbildung 1: Teambild

Die Vorteile durch die Analyse

Ein Team sieht durch das Bild u.a.,

  • wie es aktuell aufgestellt ist,
  • welche Kompetenzen im Team vorhanden sind,
  • wo es eventuell Konflikte geben könnte,
  • und wo dem Teambestimmte Ausprägungen fehlen könnten.

Ein so erstelltes Teambild unterstützt das gegenseitige Verständnis über die Diversität innerhalb der Gruppe. Damit hilft der Ansatz, sowohl die Potentiale als auch die Konflikte, die aufgrund unterschiedlicher Ausprägungen (Diversität) entstehen, besser nutzen zu können. Ein wichtiger Aspekt auf dem Weg zu High-Performance-Teams!

[1] Durch Erfahrungen mit anderen Menschen werden wir uns unseres Selbst bewusster (selbstbewusster).

[2] Zum Einsatz kam das persolog-Persönlichkeitsmodell (ehemals DISG-Modell). Interessierte können entweder über kontakt@inpexconsult.de Material anfordern und/oder finden u.a. Beschreibungen in folgenden Veröffentlichungen:

  • Bitzer, B.: Alphatiere können nicht führen, Hamburg 2016
  • Bitzer, B.: Mediation macht gesund, Hamburg 2019
  • Bitzer, B.: Erfolgreiche Mitarbeiterführung in Arztpraxen, Hamburg 2014

Effizientes und standardisiertes Test Management mit SAP Solution Manager und Focused Build für das SAP S/4HANA Projekt bei der WWZ AG

WWZ hat es zum Jahresstart 2021 geschafft: Mit dem neuen Jahr startete das Zuger Versorgungsunternehmen mit über 470 Mitarbeitenden in ihr erstes Jahr auf SAP S/4HANA. Synaworks durfte das Schweizer Unternehmen im SAP S/4HANA Projekt im Bereich Test Management begleiten und unterstützte bei einem risikominimierten Go-Live. Geknallt haben daher zum Glück nur noch die Silvesterböller. Mehr zum Projektverlauf und welche Erkenntnisse sich auch auf andere Branchen übertragen lassen, lesen Sie im Folgenden:

Der Auftrag: standardisiertes und toolgestütztes SAP Test Management „plus“

Testen ist ein wichtiger Teil jedes SAP Implementierungs- und Migrationsprojekts. WWZ hat sich bei ihrem SAP S/4HANA Transformationsprojekt für einen standardisierten und tool-gestützten Ansatz entschieden. Das Synaworks Team begleitete das Projekt vom Testkonzept und dessen Implementierung im SAP Solution Manager bis zur Befähigung und Begleitung der Projektorganisation, die für das Test Management verantwortlich ist. Der eingeführte Standard definiert, wie die erarbeiteten Inhalte und Testfälle auch zukünftig in wiederverwendbarer und strukturierter Form zur Verfügung stehen – denn nach dem Projekt ist immer vor dem (nächsten) Projekt.

SAP ALM Beratung. Connecting People & Technology.

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Die Ausgangslage: Einzeltestfälle in Excel-Format

Der SAP Solution Manager als Test Management Tool ist bei WWZ nicht neu. Infolge eines Releasewechsels auf die Version 7.2 mussten Einzelfunktionstestfälle jedoch zwischenzeitlich in Excel gesammelt werden. Die Testfälle wiesen starke Unterschiede in Qualität, Beschreibungstiefe und Aktualität auf. Daraufhin kam es bei der Testdurchführung stark auf die Verfügbarkeit, Erfahrung und Gewissenhaftigkeit einzelner Tester an. Zudem ergab eine Verwendungsanalyse der regelmäßig genutzten Transaktionen im SAP ERP System, dass viele der Top 100 Transaktionen nicht durch die Excel-Testfälle abgedeckt waren. Die geringe Testabdeckung führte zu zusätzlichen Herausforderungen. Ein standardisiertes und damit qualitativ hochwertiges SAP Test Management war unter diesen Umständen nicht möglich.

Für die SAP S/4HANA Einführung bestand daher Handlungsbedarf: „Ein Projekt dieser Größe verlangt nicht nur nach einer klaren Teststrategie, sondern auch nach qualitativ hochwertigen Fällen, die unabhängig und realistisch getestet werden. Für uns war ein klares und umfassendes Test Management absolut essentiell.“, erläutert Andreas Affeltranger, Test Manager des Projekts und IT-Mitarbeiter von WWZ. In den angesetzten 10 Testphasen im Rahmen des gesamten SAP S/4HANA Transformationsprojektes sollten außerdem erstmalig integrative Prozesse bis hin zu ganzen End-to-End-Szenarien getestet werden – ein ambitionierter Anspruch.

Das Vorgehen: von der Prozessstruktur bis zum integrativen End-to-End Test

Pragmatisch und schnell ans Ziel kommen und dabei den Zeit- und Ressourcenaufwand für die beteiligten Teams so gering wie möglich halten – unter dieser Maßgabe starteten die Experten von WWZ und Synaworks in das gemeinsame Projekt.

Im ersten Schritt galt es, die Business-Prozessstruktur bei WWZ transparent zu machen. Dies geschah Bottom-Up über eine Verwendungsanalyse der genutzten SAP ERP Transaktionen aus den letzten 10 Monaten. In kurzen iterativen Schleifen mit den Fachbereichen wurden die miteinander in Verbindung stehenden Transaktionen erst zu Prozessen und dann Schritt für Schritt zu bereichsübergreifenden Prozessszenarien verknüpft. Das Projektteam identifizierte in kurzer Zeit mehr als 250 Prozesse für 16 Fachbereiche und dokumentierte sie in einer umfassenden Prozessstruktur.

Parallel dazu wurden grundlegende Rahmenbedingungen zum Testvorgehen in einem Testkonzept gesetzt und festgehalten. Daraufhin folgte die Implementierung der Test Suite mit den funktionalen Erweiterungen von SAP Focused Build im SAP Solution Manager.

An anderer Stelle arbeiteten die Experten von WWZ und Synaworks am Thema SAP ERP Schnittstellen: Alle Schnittstellen sollten klar den zugehörigen Prozessen zugeordnet sein und durch eigene Testfälle abgedeckt werden. Mittels halbautomatisierter Generierung von Testfällen auf Basis der Prozessstruktur konnte bereits ein Grundstock an essenziellen Testfällen geschaffen werden, die dann durch die Teams nur noch angereichert und priorisiert werden mussten – ein wichtiger Schritt, um risikooptimiertes Testen zu ermöglichen.

Vor Beginn der ersten integrativen Testphase wurden alle beteiligten Teams gemäß ihrer Rolle im Testprozess geschult. Im weiteren Prozess begleitete das Synaworks Team WWZ in der Rolle des Tool- und Methoden-Coachs durch das Projekt. Bereits während der folgenden Testphasen wurden außerdem End-to-End-Testszenarien aufgebaut und von cross-funktionalen Teams grafisch modelliert und im SAP Solution Manager dokumentiert.

Das Ergebnis: signifikant erhöhte Testabdeckung, Risikominimierung und zukunftssichere Testvorgehensweise

Einem professionellen, tool-gestützten Test Management sowie der erstmaligen strukturierten Testdurchführung ganzer integrativer Prozesse und End-to-End-Szenarien folgte im Januar 2021 der erfolgreiche Go-Live von SAP S/4HANA bei WWZ. Die signifikant höhere Testabdeckung minimierte potenzielle Risiken für das Transformationsprojekt und ein Echtzeit-Reporting erleichterte die aktive Steuerung der Testphasen und die Nachverfolgung von Fehlern.

Juan Janse von der Innflow AG, Projektleiter des SAP S/4HANA Transformationsprojektes bei WWZ, ist zufrieden: „Synaworks für das SAP Test Management ins Boot zu holen war die richtige Entscheidung. Ihre fachliche Expertise kombiniert mit der methodischen Vorgehensweise und dem richtigen Blick für pragmatische Lösungsansätze war für uns sehr wertvoll. So konnten wir uns auf das Wesentliche konzentrieren – nämlich die SAP S/4HANA Transformation selbst.“

Das Projekt zeigt auch die großen Möglichkeiten, die sich über ein innovatives und ganzheitliches Application Lifecycle Management (ALM) erschließen können: Der Einführung von Change Impact Analysen (BPCA), SAP Testautomatisierung und einer weiteren Integration der ALM Prozesse Change- und Release Management stehen nun alle Türen offen. Nicht zuletzt ergab sich dadurch eine bessere Transparenz und eine Optimierung der Zusammenarbeit, indem die Unternehmens-IT und Business-Anwender den SAP Solution Manager als zentrale ALM Plattform gemeinsam nutzen.

Die 4 Top Erkenntnisse aus dem Projekt bei WWZ im Überblick

1. Fachbereiche müssen die Hintergründe des Testprozesses verstehen.

Die Gründe für eine hohe Anzahl an Testphasen sowie der notwendige Ressourcen-Einsatz für den Aufbau der Prozessstruktur muss transparent kommuniziert und überzeugend erklärt werden, da es sich hierbei vielfach um zusätzliche Aufwände für alle Beteiligten handelt. Ein frühes Einbinden, eine Kommunikation in der „Sprache des Fachbereiches“, ein pragmatischer und zeitschonender Ansatz sowie viel Teamwork führten zu einer durchgehend hohen Akzeptanz.

2. Wiederverwendbarkeit der Testfälle ist ein Muss.

In Zeiten von immer schneller aufeinander folgenden SAP Releases und immer kürzerer Zeit zum Testen können Testfälle nicht mehr für jedes Projekt angepasst oder gar neu erstellt werden. Ein Konzept für die Wiederverwendbarkeit von Testfällen, das bestenfalls das Prozess- und Dokumentationsmanagement mit dem SAP Change- und Release Management verbindet, ist essenziell. So gehört die Aktualisierung der Dokumentation und der Testfälle zum kontinuierlichen ALM Prozess.

3. Usability und Transparenz lebe hoch!

Für das Projekt bei WWZ nutzte Synaworks den SAP Solution Manager und das Add-On SAP Focused Build. Die Akzeptanz und Usability des Test Step Designers in SAP Focused Build, welcher Excel-basierte Testfälle überflüssig macht, war durchgehend hoch. Der hohe Standardisierungsgrad der Lösung ermöglicht außerdem eine schnelle Einführung. Durch das Echtzeit Reporting mit dem SAP Test Suite Dashboard ist eine unkomplizierte Steuerung der Testphase und eine aktive Fehlerverfolgung umsetzbar.

4. End-to-End wird zur Normalität.

Testen in End-to-End Szenarien ab dem ersten Test fördert die Qualität der Testphase signifikant. Prozessübergänge und Schnittstellen sind besonders fehleranfällig, wohingegen die wertschöpfenden Prozesse eines Unternehmens häufig bereichsübergreifend organisiert sind. Wenn integratives End-to-End Testen von Beginn an Bestandteil der Teststrategie ist, kann hier viel Zeit und Geld gespart werden.

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