Mit 6 Schritten die Veränderung in der IT-Organisation erfolgreich gestalten

Auf die Frage: „Was verhindert in Ihrer Organisation, notwendige Veränderungen zu initiieren?“ haben 65 IT-Verantwortliche wie folgt geantwortet:

Knapp die Hälfte der Befragten IT-Manager sind demnach der Meinung, dass es an der fehlenden „Vision“ liege, was mit einer Veränderung bezweckt werden solle. Diesen Aspekt können wir aus unserer Beratungspraxis bestätigen – ist für die MitarbeiterInnen das „wozu“ nicht klar, werden sie auch den Aufwand und die Mühe der Veränderung nicht auf sich nehmen.

Wollen Führungskräfte Veränderungen initiieren, empfehlen wir 6 konkrete Schritte, die in dem Synaworks Changerad skizziert sind:

  1. Das Wissen – Gründe und Auswirkungen
    Das Wissen, warum ein Change erforderlich ist, ist die Ausgangsbasis für jeden Changeprozess. Sind die Gründe unklar, werden MitarbeiterInnen die Mühe der Veränderung nicht auf sich nehmen. Der persönliche Einsatz erscheint nur dann gerechtfertigt, wenn klar ist, warum er notwendig ist. Die Aufgabe der Führungskräfte besteht darin, gemeinsam mit den MitarbeiterInnen diese Gründe zu reflektieren und die Konsequenzen aufzuzeigen, die sich für die Organisation, die Abteilung und jeden Einzelnen ergeben, wenn die Veränderungen ausbleiben. Gleichzeitig müssen die MitarbeiterInnen Transparenz darüber erhalten, welche Auswirkungen die anstehenden Veränderungen für sie persönlich, ihre Rolle, Verantwortlichkeiten, Arbeitsweisen und Abläufe haben. 

  2. Zweck der Veränderung
    Der Zweck der Veränderung sagt aus, was mit der Veränderung erreicht werden soll. Er ist also nach vorne, in die Zukunft gerichtet: Was soll nach der Veränderung anders, besser sein als vorher? Die Veränderung muss für die Organisation und die MitarbeiterInnen einen Sinn ergeben, dieser muss transparent gemacht und mit den Beteiligten reflektiert werden. Das bedeutet nicht automatisch, dass alle MitarbeiterInnen durch die Veränderung einen Vorteil haben. Um so wichtiger ist die Führungsaufgabe, die Sinnhaftigkeit der Veränderung mit den Beteiligten zu diskutieren. Erst mit dem Blick auf das „große Ganze“ können wir etwaige individuelle Nachteile akzeptieren.

  3. Kompetenzen 
    Häufig verfügen wir nicht über die notwendigen Kompetenzen, um mit Veränderungen erfolgreich umgehen zu können. Es sind vor allem Selbst-, Sozial- und Methodenkompetenzen, die uns in Veränderungsprozessen helfen – und diese Kompetenzen können erlernt und trainiert werden. „Changekompetente“ MitarbeiterInnen erhöhen die Erfolgswahrscheinlichkeit von Veränderungsprojekten erheblich. Gleichzeitig steigt die Wahrscheinlichkeit, dass mit einer erhöhten Changekompetenz auch die Akzeptanz der Veränderung steigt. Eine wichtige Führungsaufgabe besteht darin, zu erkennen, welche Kompetenzerweiterungen bei welchen MitarbeiterInnen sinnvoll erscheinen. 

  4. Kultur und Werte
    Bei Werten gibt es kein gut oder schlecht, sondern nur ein fit bzw. misfit zu einer spezifischen Situation. So werden für einen erfolgreichen Change einige Werte der Organisation hilfreich, andere dagegen eher hinderlich sein. Essentiell für den Change Prozess ist es, ein realistisches Bild über die tatsächlichen (!) Ist-Werte der Organisationskultur zu haben. Durch Evaluationen lassen sich diese relativ einfach erheben. Die Transparenz über die individuelle Werteausprägung einer Abteilung oder Organisation hilft maßgeblich, den Change Prozess erfolgreich zu gestalten. Gary Hamel, einer der bedeutendsten Management Experten unserer Zeit, sagt: „Es ist unmöglich, in einem Unternehmen Veränderungen zu bewirken, ohne zuerst dessen Kultur verstanden zu haben.“

  5. Kommunikation
    Die offene und stete Kommunikation ist ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor in einem Veränderungsprozess. Dabei können sich die Verantwortlichen an der Maxime orientieren: es kann nicht zu viel kommuniziert werden. Entscheidend dabei ist, dass sich die Mitarbeiter darauf verlassen können, dass von den Verantwortlichen Positives wie Negatives gleichermaßen transparent und zeitnah kommuniziert wird. Haben die MitarbeiterInnen den Eindruck, dass wichtige Aspekte nicht transparent gemacht werden, sind „Flurfunk“ und Gerüchte die Folge – ein „Super-Gau“ für den Veränderungsprozess. 

  6. Gestaltungsmöglichkeiten
    Wir entwickeln erst dann Motivation und Engagement für eine Sache, wenn wir uns mit dem Vorhaben verbunden fühlen. Die Voraussetzung dafür ist, dass MitarbeiterInnen an dem Change Projekt mitwirken und sich einbringen können. Die reine Kommunikation über das Projekt reicht nicht aus, um die berühmte „Anschlussfähigkeit“ herzustellen. Entscheidend ist, die Betroffenen zu aktiv Mitwirkenden zu machen, die – innerhalb definierter Leitplanken – Gestaltungsspielräume am anstehenden Veränderungsprozess haben. 

Werden diese sechs Handlungsfelder von den Verantwortlichen gut „bespielt“, sind wichtige Voraussetzungen geschaffen, dass MitarbeiterInnen durch ihre Haltung und ihr Verhalten zu aktiven Treibern der Veränderung werden.

Sprechen Sie uns gerne an, wenn Sie weiterführende Informationen zum Thema Change und SAP S/4HANA-Transformation wünschen: https://synaworks.com/kontakt/

Virtuelle Personal- und Teamentwicklung Teil II

Personal- und Teamentwicklung in Corona-Zeiten? Geht das überhaupt? Ein Fallbeispiel zeigt, wie es gelingen kann.

Ein Bericht von Dr. Bernd Bitzer und Finja Augsburg.

In Teil I haben wir gezeigt, wie Teammitglieder ihre Unterschiedlichkeit und die damit verbundenen Chancen und Risiken mit Hilfe eines Analysetools selbst erkennen können. 

In Teil II skizzieren wir, wie durch Selbst- und Fremdeinschätzung unterschiedlicher Verhaltensattribute das Verständnis untereinander weiter gestärkt werden kann.

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High Performance Teams

Teil II

Anschließend an die in Teil I beschriebenen Analysebögen, wurden die Teammitglieder gebeten, sich selbst und die anderen Teammitglieder hinsichtlich ihres Verhaltens einzuordnen.

Verhaltensanalyse im Team

Dafür erhielt jedes Teammitglied ein Blatt mit 24 Attribute, aus denen das Mitglied jeweils vier passende für sich selbst (als Selbsteinschätzung) und ebenfalls vier für jedes andere Teammitglied (als Fremdeinschätzung) auswählte.

Tabelle 1: Verhaltensmatrix

Die Matrix zeigt, welche Attribute sich das Team untereinander zuordnete. Erhielt man z.B. drei mal ein bestimmtes Verhaltensmerkmal als Feedback von anderen, bedeutete das (bei sechs Feedback-GeberInnen) ein fünfzigprozentiges Feedback. Wie zu sehen ist, gab es bei bestimmten Personen und Attributen eine große Übereinstimmung in der Bewertung. Till Sitter wurde z.B. von fünf Teammitgliedern, von insgesamt sechs, als durchsetzungsfähig und selbstsicher eingeschätzt, Mark Isen mit dem gleichen Wert als kontaktfreudig und Ben Jamin als verständnisvoll beschrieben.

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Agile Strategieentwicklung

Auswertung als Quiz

Jedes Teammitglied erhielt seine individuelle Auswertung zurückgeschickt und konnte daran sehen, wie gut sich das Team untereinander kennt und ob die Selbst- und Fremdbilder deckungsgleich waren.

In einer ca. 1,5-stündigen, online durchgeführten Teambesprechung wurden die persönlichen Ergebnisse (nach der Zustimmung der Teilnehmenden) über eine Art Quiz vorgestellt. Eine Frage darin lautete  „Was glaubt Ihr, wer von Euch im Team als besonders „selbstsicher“ eingeschätzt wurde?“.  Im Quiz erreichte das Team eine Trefferquote von fast einhundert Prozent. Damit zeigte sich sogar noch einmal, wie gut sich das Team mittlerweile kennt.

Coaching als ergänzende Maßnahme

Alle Teammitglieder hatten zudem die Möglichkeit zu persönlichen Coachings, die zahlreich in Anspruch genommen wurden. Zum Teil gab es mehrere Gespräche, die über ein geeignetes Video-Tool individuell stattfanden. Die Trainer hatten ausreichende Informationen, um intensive Rückmeldungen geben zu können.

Ablauf der Teamentwicklung

Insgesamt lief das gesamte Personal- und Teamentwicklungsprojekt über ca. 4 Wochen. Der ganze Prozess verlief in folgenden 7 Schritten:

  • Zusenden der analogen Unterlagen für die Persönlichkeitsprofile inkl. Feedback-Übung mit Anleitung per Post. Möglicher telefonischer Support durch das Trainerteam beim Ausfüllen. 
  • Vorstellung des Persönlichkeits-Modells. Es gibt ein paar Teammitglieder, die das Modell bereits kennen und die deshalb an diesem Termin nicht teilnehmen.
  • Die Persönlichkeitsprofile werden von jedem Teammitglied gescannt und persönlich per Mail ans Trainerteam gesendet.
  • Auswertung der Ergebnisse und Erstellung des Teambilds durch das Trainerteam.
  • Trainerteam erstellt die Verhaltensmatrix (Tabelle 1) aus den Ergebnissen der Feedback-Übung.
  • Begleitend finden individuelle Coachings statt, jeweils ca. 1 Std.
  • Zum Abschluss findet online ein Team-Meeting von ca. 1,5 Stunden statt, in der noch einmal alle Ergebnisse transparent gemacht und gemeinsam analysiert werden. Es findet ein kleines Quiz statt, das über die Auswertung der Feedback-Übung möglich ist.

Feedback aus der Seminargruppe

Ganz zum Schluss steht eine kurze Seminarbewertung der Gesamtveranstaltung. Dabei wird der Mehrwert dieser Art der Personal- und Teamentwicklung ermittelt und was für die Teilnehmenden besonders hervorsticht. Eine Stimme war:

„Es hat das gegenseitige Verständnis verstärkt. Es hilft, jeden so zu nehmen, wie er (oder sie) ist und dass man jeden auch da einsetzt, wo er hingehört.“

Fazit zur Teamentwicklung in Distanz

Diese Art der Personal- und Teamentwicklung ist eine Notlösung im Vergleich zu sog. Präsenzveranstaltungen. Doch es gibt auch gute Notlösungen, die Ergebnisse zum Vorschein bringen kann, die bei der „normalen“ Vorgehensweise nicht sichtbar geworden wären. Zu nennen ist hier die erstellte Matrix über die Zuordnung bestimmter Kompetenzen zu Teammitgliedern, die nur erstellt werden konnte, weil es in Distanzveranstaltungen mehr Zeit und Ruhe als vor Ort.

Auch das Feedback zeigt, dass es sich hierbei um ein Format handelt, das sowohl konstruktiv zur Personal- und Teamentwicklung beiträgt als auch relativ wenig Zeit verbraucht.

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Virtuelle Personal- und Teamentwicklung Teil I

Personal- und Teamentwicklung in Corona-Zeiten? Geht das überhaupt? Ein Fallbeispiel zeigt, wie es gelingen kann.

Ein Bericht von Dr. Bernd Bitzer und Finja Augsburg.

In Teil I skizzieren wir unsere Vorgehensweise, die Kundensituation und erläutern, wie mit Hilfe eines Analysetools die Teammitglieder ihre Unterschiedlichkeit erkennen können und eine erste Sensibilisierung für die Potentiale und Gefahren dieser Diversität erfolgt.

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High Performance Teams

Teil II beschreibt, wie durch Selbst- und Fremdeinschätzung unterschiedlicher Verhaltensattribute das Verständnis für die Kolleginnen und Kollegen weiter gestärkt werden kann.

Teil I

Der Beitrag beschreibt ein Team (in anonymisierter Form), deren Mitglieder sich trotz Kontaktbeschränkungen Feedback geben konnten und sich mit einem bewährten Persönlichkeitsmodell gegenseitig reflektiert haben[2]. Die Teammitglieder erhielten Unterlagen, um das eigene Verhaltensprofil zu ermitteln und eine Übung, mit der sie sich selbst und die anderen Teammitglieder einschätzen konnten. 

Die Besonderheit bei dem hier beschriebenen Team ist, dass die Teamleitung erst kürzlich aus einem anderen Bereich in die Abteilung gewechselt ist. Über das hier in mehreren Schritten durchgeführte Seminar konnten sich Team und neue Führungskraft deutlich schneller kennenlernen und die „Andersartigkeit“ der Kollegen und Kolleginnen besser akzeptieren und wertschätzen.

Menschen benötigen andere Menschen, um sich zu entwickeln; denn die anderen sind der Spiegel, in dem sich unser Selbst erkennen kann[1]. Extrem wichtig ist Feedback, das uns über Mitmenschen oder über bestimmte Reflexions- bzw. Analyse-Tools gegeben wird. Voraussetzung ist,  Feedback auf eine respektvolle und wertschätzende Art  zu erhalten. Sonst verschließen Menschen sich in aller Regel.

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Das Teambild ermitteln

Auf Basis der ausgefüllten Verhaltensprofile wurde ein s.g. Teambild erstellt (s. Abb. 1). Damit hatte jedes Teammitglied einen schnellen Überblick, wie die anderen Teammitglieder „ticken“. Genutzt wurde das „Innere Selbstbild“, das dem Grundverhalten der jeweiligen Person sehr nahekommt, dass die ausfüllende Person sich in ihrer Ursprungsfamilie angeeignet hat. Immer, wenn Menschen sich so verhalten können, wie sie im „Inneren Selbstbild“ aufgestellt sind, sind sie in ihrer Kraft.

Häufig müssen wir jedoch unterschiedliche Rollen einnehmen, die ein zusätzliches Verhalten erfordern, das im „Inneren Selbstbild“ nicht vollständig vorhanden ist. Das kostet dann Kraft. Deswegen sind Rollen (z.B. Teamleitung, BR-Vorsitz, Mutter, Vater etc.) auch häufig anstrengend, weswegen vielleicht auch von „Führungskraft“ gesprochen wird, weil Kraft (Energie) eingesetzt werden muss, um der Rolle gerecht zu werden.

Neben dem „Inneren Selbstbild“ ermittelten die Teilnehmer ein zusätzliches Ergebnis, das als „Äußeres Selbstbild“ bezeichnet wird. Es ist das Bild, das die jeweilige Person davon hat, was andere von ihr in der von ihr ausgefüllten Rolle erwarten.

Die Auswertung des Teambildes

In der nachfolgenden Grafik sind die Teammitglieder mit ihren Namen eingetragen. Die ebenfalls aus dem Analysematerial ermittelten Kennzahlen verorten die Teammitglieder auf einem „Spielfeld“, in dem den Mischtypen bestimmte Bezeichnungen zugeordnet sind. Hinter der Kennzahl stehen die Buchstaben, die die vier Grundtypen im Modell beschreiben: D für Dominat, I für Initiativ, S für Stetig und G für Gewissenhaft. Die Pfeile symbolisieren den Energieaufwand, der geleistet wird, um einer Rolle gerecht zu werden.


Mark Isen, der in Wirklichkeit einen anderen Namen trägt, geht in seinem Team den weitesten Weg aus dem introvertierten „Gralhüter“ (Quadrant rechts unten) in eine für ihn, wie er im Coaching berichtet hat, anstrengende Rolle als „Pionier“ (Quadrant links oben). Aus dieser Rolle will er schnell wieder raus, weil sie nicht seinem eigentlichen Verhalten entspricht, sie aber so aktuell von ihm erwartet wird.

Andy Arbeit (Quadrant rechts oben) ist ein DIS-Typ, vereint also Dominante, Initiative und Stete Aspekte. Andy ist in der Realität weiblich und die Teamleitung, weswegen der Begriff „Administrator“ auch passend ist. Sie geht in ihrer Rolle mehr ins Introvertierte und erzielte in ihrem Fragebogen zu ihrer Rolle die Kennzahl 32, die hier als „Helfer“ beschrieben ist.

Die drei Teammitglieder Resi Lenz, Klaus Strofobi und Paul Schal überwinden nach diesem Bild jeweils nur eine kurze Strecke. Von daher ist anzunehmen, dass sie in ihren Rollen weniger Energieaufwand leisten müssen als z.B. Mark Isen.

Abbildung 1: Teambild

Die Vorteile durch die Analyse

Ein Team sieht durch das Bild u.a.,

  • wie es aktuell aufgestellt ist,
  • welche Kompetenzen im Team vorhanden sind,
  • wo es eventuell Konflikte geben könnte,
  • und wo dem Teambestimmte Ausprägungen fehlen könnten.

Ein so erstelltes Teambild unterstützt das gegenseitige Verständnis über die Diversität innerhalb der Gruppe. Damit hilft der Ansatz, sowohl die Potentiale als auch die Konflikte, die aufgrund unterschiedlicher Ausprägungen (Diversität) entstehen, besser nutzen zu können. Ein wichtiger Aspekt auf dem Weg zu High-Performance-Teams!

[1] Durch Erfahrungen mit anderen Menschen werden wir uns unseres Selbst bewusster (selbstbewusster).

[2] Zum Einsatz kam das persolog-Persönlichkeitsmodell (ehemals DISG-Modell). Interessierte können entweder über kontakt@inpexconsult.de Material anfordern und/oder finden u.a. Beschreibungen in folgenden Veröffentlichungen:

  • Bitzer, B.: Alphatiere können nicht führen, Hamburg 2016
  • Bitzer, B.: Mediation macht gesund, Hamburg 2019
  • Bitzer, B.: Erfolgreiche Mitarbeiterführung in Arztpraxen, Hamburg 2014

Verstehen, warum die Organisation handelt, wie sie handelt

Die Kultur einer Organisation ist aktuell ein viel diskutiertes Thema. Wir meinen zu Recht, hat die Kultur doch einen wesentlichen Einfluss darauf, wie Dinge in einer Organisation umgesetzt werden. Je mehr über Kultur gesprochen wird, desto mehr ereilt dem Thema jedoch das Schicksal anderer „Buzzwords“: es muss für vieles herhalten, alles wird „kulturell“ erklärt und die Auseinandersetzung bleibt häufig an der Oberfläche.

Nachfolgend skizzieren wir wesentliche Aspekte, was Kultur ist und wie sie wirkt. Zum Abschluss schlagen wir vier konkrete Maßnahmen vor, wie sich Teams und Organisationen dem Thema Kulturentwicklung nähern können.

Was ist Kultur?

Kultur ist die informelle Seite der Organisation. Sie ist die Summe der geteilten Werte, Glaubenssätze und Denkhaltungen einer Gemeinschaft. Sie entsteht dabei aus geteilten Erfahrungen, die sich als hilfreich erwiesen haben. So ergibt sich Kultur ohne Zutun automatisch.

Abbildung 1: Eisberg-Modell nach E.H. Schein

Es gibt kein richtig oder falsch.

In der Betrachtung kultureller Ausprägungen gibt es kein richtig oder falsch. Ob ein Wert hilfreich ist oder nicht hängt vom jeweiligen Kontext ab: ist der eine Wert in Situation A nützlich, erscheint der gleiche Wert in Situation B eher hinderlich. Zu jedem Wert (z.B. Mut) gibt es immer einen „Gegenwert“ (z.B. Besonnenheit), der auch erstrebens­wert ist und mit dem ersten Wert in Kon­kurrenz steht. Es gilt, kontext­abhängig die richtige Balance zu finden und Über­treibungen (in diesem Beispiel Leicht­sinn bzw. Ängstlich­keit) zu ver­meiden.

Wie wirkt Kultur?

Kultur reduziert Komplexität

Kultur beeinflusst, wie sich die Mitglieder einer Organisation verhalten ­– wie sie bspw. Regeln auslegen und welches Verhalten angemessen erscheint, wenn es keine Regeln gibt. Beides ist abhängig von der jeweiligen Werteausprägung. Damit ermöglicht Kultur, Komplexität zu reduzieren. Sie ist wie eine Art Kompass, der den Beteiligten ermöglicht, aus der Vielzahl an (Verhaltens-) Möglichkeiten die zu wählen, die das jeweilige System akzeptiert.

Kultur eröffnet Flexibilität für situationsgerechtes Handeln

Kultur eröffnet Spiel-räume, in denen die Mitglieder flexibel und frei innerhalb bestimmter Leitplanken agieren können – entsprechend den Anforderungen der jeweiligen Situation. Diese Freiräume, im Innovationskontext auch „slack“ genannt, erweitern die Handlungsmöglichkeiten und -fähigkeiten einer Organisation und ermöglichen wiederum, Komplexität zu managen. In einer Welt, in der Komplexität und Unsicherheit weiter zunehmen ist das ein bedeutender Erfolgsfaktor.

Kultur kann nicht entschieden werden

Kultur kann nicht direkt beeinflusst werden. Die Vorgabe des Managements, „man müsse innovativer werden“ wird genauso wirkungslos verpuffen wie die organisationsinterne Kommunikation der „neuen“ Unternehmenswerte, nach denen ab jetzt gehandelt werden solle. Kultur ist eine unentscheidbare Entscheidungsprämisse. Daher sind die meisten Kulturprogramme wirkungslos. Kultur kann nur indirekt beeinflusst werden, indem die wünschenswerten Werte mit klaren Entscheidungsprämissen und gezielten Interventionen verknüpft werden.

Kultur wirkt implizit

Eine Kultur wirkt unausgesprochen. Kommen neue Mitarbeiter in eine Organisation, merken sie sehr schnell, was die unausgesprochenen Verhaltensnormen sind – z.B. wie pünktlich erscheint man zu Meetings, wie geht die Organisation mit unterschiedlichen Perspektiven um oder wie Mittagspausen gestaltet werden. Lernt die/der „Neue“ diese impliziten Regeln nicht schnell hat sie/er nur geringe Chance, in dem System zu bestehen.

Kultur kann gemessen werden  

Entgegen der weitläufigen Meinung, Werte seine „weiche“ Faktoren, kann die jeweilige Werte- bzw. Kulturausprägung eines Teams oder einer Organisation durch Evaluationen valide gemessen werden. Die Werteausprägung seines eigenen Teams schwarz auf weiß zu sehen ist sehr hilfreich. Dabei machen wir immer wieder zwei Erfahrungen. Der Blick auf die eigenen Werteausprägungen ist immer mit einem großen „Aha-Effekt“ verbunden. Die Teilnehmer verstehen plötzlich, warum sie sich mit bestimmten Herausforderungen schwertun und mit häufig gleichen Mustern auf bestimmte Themen reagieren.

Eine Organisation mit beispielsweise starken Ausprägungen in traditionellen Werten, in denen Konformität, das Einhalten von Strukturen und die Sicherheit eine große Bedeutung für die Beteiligten haben, wird sich mit neuen oder bisher unbekannten Strukturen (z.B. einer agilen Zusammenarbeit) schwertun. Ganz anders als Organisationen, die eine hohe Affinität zu Unsicherheit und Unbekanntem haben und es lieben, Neues auszuprobieren. Dieses Wissen über die eigenen „Schwerpunkte“ ermöglicht den Teilnehmern, die eigenen Verhaltens- und Reaktionsmuster besser zu verstehen und auf dieser Basis geeignete Maßnahmen für Veränderungen abzuleiten.

Zum anderen bilden diese „insights“ eine geeignete Ausgangsbasis, um im Team darüber zu diskutieren, welche zusätzlichen Werteausprägungen als erstrebenswert erachtet werden. Das gemeinsame Verständnis über die „wünschenswerten“ Werte bildet eine geeignete Basis für die Überlegung, wie diese mit (entscheidbaren) Entscheidungsprämissen der Organisation verknüpft werden können.

Wollen sich Organisationen dem Thema Kulturentwicklung nähern, empfehlen wir folgende Schritte:

  1. Vermittlung von Wissen, was Kultur ist, wie sie wirkt und warum die Auseinandersetzung darüber wichtig erscheint.
  2. Transparenz über die Ist-Situation der aktuellen Werteausprägung. Das kann über Evaluationen (online gestützte Erhebungen) oder geeignete Workshop-Formate erfolgen.
  3. Reflektion, welche konkreten Verhaltensweisen das Team als wünschenswert erachtet und entwickeln möchte.
  4. Verknüpfung der gewünschten Verhaltensweisen mit entscheidbaren Prämissen (Abläufe, Entscheidungswege, Rollen, Kompetenzen, …) und gezielten Interventionen.

Wir unterstützen Organisationen und Teams in der Weiterentwicklung der eigenen Organisationskultur und der nachhaltigen Etablierung im System.

Kompetenzen für die digitale Transformation

Im Unternehmenskontext definieren wir digitale Transformation als einen Veränderungsprozess, der die Fähigkeit der Organisation erhöht, mit neuen Technologien neue Nutzenversprechen zu schaffen. Das können bspw. neue Service-Angebote, Produkte oder Prozessabläufe sein, die wiederum Chancen eröffnen.

Wie gut dazu ein Unternehmen in der Lage ist, entscheidet die digitale Reife des Unternehmens. Sie bestimmt genau die Fähigkeit, mit neuen Technologien neue Nutzenversprechen zu generieren.

Capgemini hat in einer Studie aus dem Jahr 2017 acht zentrale Aspekte identifiziert, die digital reife Organisationen von weniger reifen unterscheidet, siehe nachfolgende Abbildung 1

Abbildung 1: Die digitale Reife der Organisation; Quelle: Capgemini – Change Management Studie 2017 Culture First! Von den Vorreitern des digitalen Wandels lernen

Das spannende daran ist: Digitale Reife hat nur begrenzt etwas mit Technologie, aber viel mit „analogen“ Kompetenzen und Haltungen zu tun. Da geht es bspw. um Aspekte wie Zusammenarbeit, Kundenorientierung, die Fähigkeit, agil zu handeln oder die Fähigkeit zur Selbstorganisation.

„Digital Transformation isn’t about digital„

Das wird noch deutlicher, wenn wir uns fragen, was hinter den acht Erfolgsfaktoren steckt und wie diese zum Leben erweckt werden können, vgl. Abbildung 2

Nehmen wir das Beispiel Agilität: Hier sind es vor allem Anpassungsfähigkeit, Iterationsmethodik und Schnelligkeit. Um anpassungsfähig zu sein, darf ich nicht an starren Konzepten, Abläufen oder Vorgaben hängen, sondern muss Gewohntes hinterfragen und Veränderungen aktiv treiben. Dabei fühlt sich nicht jeder wohl. Mit einem gezielten Kompetenzaufbau kann ich mich jedoch auch in solche Bereiche hineinbewegen, in denen ich mich „vom Typ her“ nicht so wohl fühle. So kann über eine Kompetenzentwicklung auch nach und nach eine Kulturentwicklung stattfinden.

Abbildung 2: Haltung & Kompetenzen; Quelle: Capgemini – Change Management Studie 2017 Culture First! Von den Vorreitern des digitalen Wandels lernen

Betrachtet man als zweites Beispiel den Aspekt Zusammenarbeit sind es vor allem Offenheit, Partizipation und Kommunikation. Wenn ich nicht offen für den anderen und andere Perspektiven bin, kann ich nicht authentisch zusammenarbeiten. Zum anderen geht es um die Partizipation, also darum, andere in meine Projekte einzubinden, sie zu beteiligen und vice versa. Erst dann kann ein Mehrwert entstehen. Professionell zu kommunizieren ist wiederum die Basis, um zielführend zusammenzuarbeiten. Ohne „gute“ Kommunikation kann keine Zusammenarbeit entstehen.

Kurz gesagt: Es sind vor allem Selbst-, Sozial- und Methodenkompetenzen der MitarbeiterInnen, die eine digital reife Organisation ermöglichen. Diese Kompetenzen vermitteln und trainieren wir in der Synaworks Academy – hier erhalten Sie eine detaillierte Übersicht über die Trainingsmodule.

SAP S/4HANA ist ein Change Management Projekt – Teil 2

Fortsetzung des Austauschs über die Digitale Transformation zwischen Daniel Kohl (Gründer und CEO, Synaworks GmbH) und Gerd Hagmaier (VP S/4HANA and Business Transformation, Capgemini Deutschland GmbH).

Daniel Kohl: Klasse, dass wir es nochmal diese Woche möglich machen konnten. Ich möchte zunächst versuchen, kurz zu umreißen, worüber wir bei unserem letzten Telefonat gesprochen hatten. Das Thema Digitale Transformation haben wir direkt mit dem Umstieg der Unternehmen auf S/4HANA verbunden. Wir sind zu dem Schluss gekommen, dass es sich bei S/4HANA nicht um ein reines Technologieprojekt handelt. Ein Umstieg hat vielmehr unvermeidlich auch Einfluss auf den gesamten Aufbau und Ablauf einer Organisation.

Weiter hatten wir darüber gesprochen, dass Unternehmen noch vor Beginn des Projekts ein einheitliches Verständnis über den Zweck der Transformation herstellen sollten. Aus unserer Sicht ist es notwendig, das Selbstverständnis von IT und Business zu erarbeiten und zu kommunizieren. So kann im Unternehmen gemeinsam die Frage beantwortet werden, für wie viel Change die Organisation überhaupt bereit ist. Ein ganzheitliches Umdenken ist daher dringend notwendig.

An dieser Stelle würde ich gerne den Faden wieder aufnehmen. Ich bin überzeugt, dass ein gemeinsamer Purpose sowie eine abgestimmte Vision zwischen Abteilungen und Teams wesentliche Treiber für den digitalen Wandel sind.

In diesem Zusammenhang nannten auch die Teilnehmer der DSAG-Umfrage im Juli folgende Top Themen:

  • Schaffen eines entsprechenden unternehmerischen Mindsets
  • mehr Change-Methodenkompetenz in den Fachbereichen
  • eine Führung, die Visionen vermittelt und mit gutem Beispiel voran geht

Gerd Hagmaier: Die drei Punkte liegen für mich auf der Hand. Ich bin der Meinung, dass die Digitale Transformation nicht nur mit Digitalkompetenz, sondern vor allem mit Strategie- und Methodenkompetenz zu meistern ist. Mit diesen Kompetenzen können aus Daten wirkliche Mehrwerte für das Business entstehen.

Daniel Kohl: Kannst du dazu mehr erzählen?

Gerd Hagmaier: Die Ergebnisse und Erfahrungen aus unseren SAP S/4HANA Strategie-Workshops bestätigen immer wieder, dass die Bandbreite der Antworten auf die Frage der Zweckbestimmung oft von: „Wir möchten Enabler für Entscheidungen sein“ – bis „auch weiterhin müssen wir schnell und flexibel die Anforderungen unserer internen Kunden erfüllen“ reichen. Proaktiv bis reaktiv.

Auch der Capgemini Würfel hilft bei der Einordnung. Unternehmen benötigen weiterhin Unterstützung bei einem sauberen Aufsetzen solcher komplexen Projekte.

Abbildung 2: Capgemini Würfel

Unsere Erfahrung hat gezeigt, dass in diesem Zusammenhang auch häufig über das Durchschnittsalter der Mitarbeiter gesprochen wird. Dies halte ich allerdings nicht für ausschlaggebend.

Veränderungsbereitschaft und der Wille, etwas Neues dazuzulernen ist eine Frage der inneren Haltung und Einstellung, also ein Mindset-Thema und keine Frage des Alters.

Entscheidend ist, dass die Lernende Organisation Freiräume bereithält, die es auch ermöglichen, Neues zu lernen und nicht nur in einem reinen Operation Modus zu verharren.

Daniel Kohl: Da stimme ich dir zu. Wie gesagt, die Digitale Transformation ist ein Change und somit besteht ein direkter Zusammenhang zur Kultur und Lernbereitschaft im Unternehmen. Das ist auch für uns bei Synaworks enorm wichtig.

Die Gründungsidee von Synaworks liegt darin, Technologie nicht unabhängig vom Menschen zu betrachten, sondern miteinander zu verbinden. Das ermöglicht eine optimale Integration und Zusammenarbeit innerhalb der Organisation. Damit werden alle frühzeitig auf die digitale Reise mitgenommen und nur so kann das volle Potential der digitalen Transformation wirklich genutzt werden.

Gemäß dem Synaworks Purpose: “Transform IT to enable the intelligent enterprise”.

Dies bedeutet, dass nicht nur die Fachbereiche, sondern vor allem die IT-Organisation ein neues Selbstverständnis und eine Re-Positionierung im Unternehmen benötigt – vom Dienstleister zum Innovationspartner für die Fachbereiche.

Aus dieser Überzeugung heraus, haben wir auch die Synaworks Academy im Juli 2020 gegründet.

Gerd Hagmaier: Ihr habt eine eigene Academy gegründet? Etwas unüblich für ein IT-Beratungsunternehmen, oder nicht?

Daniel Kohl: Für uns ist das der einzig logische Schritt, unser Beratungsportfolio mit passenden Trainings zu erweitern. Unsere Trainingsmodule haben das Ziel, ebenjene angesprochenen Veränderungskompetenzen bei Mitarbeitern und Führungskräften zu entwickeln, um den Change, der mit der Digitalen Transformation verbunden ist, erfolgreich zu meistern.

Gerd Hagmaier: Und wie kann ich mir das konkret vorstellen? Capgemini hat auch eine Academy. Jedoch liegt bei uns der Fokus eher auf der Schulung von neuen, internen Mitarbeitern, die gerade ins Berufsleben starten.

Daniel Kohl: Aus meiner Sicht muss die IT zunehmend Sparringspartner für das Business sein und zunehmend interdisziplinär mit anderen Abteilungen und externen Dienstleistern zusammenarbeiten. Dafür haben wir speziell drei neue Rollen der IT konzipiert:

Gerd Hagmaier: Den Ansatz finde ich klasse. Und wie würde ein Unternehmen anfangen, seine Veränderungsfähigkeit zu verbessern?

Daniel Kohl: Das ist eine spannende Frage. Lass uns dazu gerne ein anderes Mal in einem separaten Beitrag sprechen. Aber falls du möchtest, kannst du dich ja auf unserer Synaworks Academy Website schon mal über unsere Trainings und Transformationsmodule umschauen.

Das Selbstverständnis der Organisation. Teil 4: Die Vision der Organisation

In Teil 1 unserer Reihe haben wir die Bedeutung des Selbstverständnisses für die Veränderungs- und Strategiearbeit vorgestellt. In Teil 2 diskutierten wir mit dem Werte-Aspekt den ersten der drei Parameter, die das Selbstverständnis einer Organisation definieren. Teil 3 handelte von dem Purpose der Organisation als wichtiger Fixstern für Orientierung und Motivation. Im vierten und letzten Teil der Reihe gehen wir auf den dritten Parameter des Selbstverständnisses ein: ­­den wünschenswerten Zustand, den die Organisation erreichen will.

Parameter 3: Vision

Die Vision beschreibt einen wünschenswerten Zustand in ferner Zukunft. Damit definiert die Vision, wonach die Organisation strebt und welches große Ziel sie einmal erreichen will. Eine Vision zeichnet sich dadurch aus, dass sie ein großes, kühnes und ambitioniertes Ziel verfolgt. Dadurch wird die Organisation elektrisiert, motiviert und mit Energie versorgt. Die Mitarbeiter müssen davon überzeugt sein, dass es grundsätzlich möglich ist, dass Ziel zu erreichen – selbst dann, wenn es keine Garantie dafür gibt oder die Erreichung des Ziels nur mit äußersten Anstrengungen verbunden sein werden.

Damit setzt die Vision Leitplanken, die dabei helfen, notwendige Handlungs- und Entwicklungsfelder zu adressieren, zielführende Entscheidungen zu treffen und Maßnahmen zu priorisieren.

Visionen sind keine starren, unveränderbare Konstrukte. Dafür sind die Rahmenbedingungen, in denen Organisationen agieren, zu volatil und unsicher.

Eine lernende und sich evolutionär entwickelnde Organisation ist kaum vorstellbar ohne einer steten, sich dem neuen Evolutionsstand anpassenden Vorstellung einer wünschenswerten Zukunft. Mit jedem Lernen, mit jeder Weiterentwicklung der Organisation und im Zuge bestimmter externer Veränderungen kann und sollte es daher zu einer Anpassung der ursprünglich formulierten Vision kommen – so spiegelt sich der jeweilige evolutionäre Stand der Organisationsentwicklung auch in der entsprechenden Visionsformulierung.

Der Purpose dient dabei als das Konstrukt, das den grundsätzlichen Rahmen setzt, in dem die Vision formuliert wird.

So ist eine Vision auch eher mit einem ruhigen, sich stetig adaptierenden Prozess zu vergleichen, der der evolutionären Entwicklung der Organisation Rechnung trägt, statt mit einem einmal formulierten, unveränderbaren Statement.

Der Zeithorizont, in dem das Ziel erreicht werden kann, ist langfristig und beträgt mehrere Jahre, wenn nicht gar Dekaden. Damit erfordert die Formulierung einer Vision die Fähigkeit zum visionären Denken. Die Vision sollte so konkret formuliert sein, dass die Organisation weiß, wann sie das Ziel erreicht hat. Damit ist die Formulierung auch ein kreativer Akt, in dem sich die Verantwortlichen überlegen, was sie einmal gerne für eine Organisation sehen würden, wie die Mitarbeiter miteinander agieren sollten, wie es sich anfühlen sollte, in dem Unternehmen zu arbeiten oder wie über das Unternehmen von Dritten berichtet werden sollte.

Eine Vision kann ihre Wirkung dann entfalten, wenn sie eine lebhafte Beschreibung enthält, wie es sein wird, das Ziel erreicht zu haben. Damit dient die Vision als Motivator, stimuliert so Fortschritt und Antrieb innerhalb der Organisation und dient als Fokuspunkt für alle Bemühungen.

Entscheidend ist die Dynamik, die von einer guten Vision ausgeht. Das bedeutet, dass die Überzeugung der Beteiligten darüber entscheiden, ob die Vision gelebt wird. Diese Identifikation jedes Einzelnen ist durch die Kultur, also die Art und Weise, wie Dinge umgesetzt werden, spürbar. Die Identifikation jedes Einzelnen mit der Vision, die Harmonisierung der Organisationsaktivitäten auf die Vision und die Verbindlichkeit der einheitlichen Verfolgung der Vision sind zentrale Erfolgsfaktoren und sind damit zentrale Managementaufgaben.

Das Selbstverständnis der Organisation. Teil 3: Der Purpose der Organisation

In Teil 1 unserer Reihe haben wir die Bedeutung des Selbstverständnisses für die Veränderungs- und Strategiearbeit vorgestellt. In Teil 2 diskutierten wir mit dem Werte-Aspekt den ersten der drei Parameter, die das Selbstverständnis einer Organisation definieren. Im Teil 3 stellen wir den zweiten Parameter vor und erklären dessen Bedeutung: der Purpose der Organisation.

Parameter 2: Purpose

Was würden Ihre Kunden und Mitarbeiter vermissen, wenn es Sie nicht mehr gäbe?
Die Frage führt zu der eigenen Existenzberechtigung: Was ist der eigentliche Zweck der Organisation, „the reason for being“?

Der Purpose bezieht sich nie auf finanzielle Aspekte wie Gewinn, Umsatz oder Shareholder Value. Eine Organisation muss Gewinne erzielen, das ist ein Imperativ eines marktwirtschaftlich agierenden Unternehmens. Der Purpose geht über diese Notwendigkeit hinaus.

Der Purpose reflektiert eine übergeordnete Nutzenstiftung, die eine Organisation erbringt: Wozu tun wir das, was wir tun? Was ist – aus gesellschaftlicher Perspektive – der relevante Zweck unserer Organisation? (Wir verwenden Sinn, Zweck und Purpose als Synonyme). Dabei hat der Purpose zwei wichtige Funktionen: Er soll inspirieren und inhaltlich leiten.
Das alleinige Gewinnstreben kann beides nicht erfüllen. Weder inspiriert es nachhaltig, noch leitet es zielführend.

Inspirierend-emotionale Funktion
Im Rahmen der inspirierend-emotionalen Funktion kann der Purpose stark motivational wirken; er ist damit ein wichtiger Aspekt für die emotionale Bindung der Mitarbeiter.

Wird der Unternehmenszweck aus Sicht der Mitarbeiter als sinnvoll und erstrebenswert erachtet, leistet dieser eine wichtige Funktion als „Energiespender“. Der Unternehmenszweck hat den Effekt, dass Mitarbeiter eine intrinsische Motivation entwickeln ihre Energie so einzusetzen, dass der Unternehmenszweck auch wirklich umgesetzt wird.

Die durch einen Purpose erreichte Sinnvermittlung bietet damit grundsätzlich die Möglichkeit, das Verhältnis zwischen Organisation und Mitarbeiter nicht nur rein transaktional zu definieren (nach dem Motto „Arbeitszeit gegen Geld“). Viel mehr eröffnet sie Gestaltungsspielräume für eine transformationale Beziehung, bei dem Mitarbeiter sich einbringen, um gemeinsam an etwas „Großem“ mitwirken zu können.

Wir gehen davon aus, dass Menschen grundsätzlich nach Sinn und Entwicklung streben und etwas Sinnvolles tun wollen. Für den Organisationskontext gilt daher:

Wer Leistung will, muss Sinn bieten.

Die Bedeutung dieses transformationalen Aspekts unterstreichen viele empirische Forschungen, u.a. die von Harvard-Professor Howard Gardner. Er untersuchte, was Menschen bei der Arbeit glücklich macht und identifizierte dabei drei Dimensionscluster: Exzellenz, Ethik, Engagement:

  • Exzellenz: Als Mitarbeiter will ich kompetent und effektiv sein.
  • Ethik: Hat meine Arbeit und das, was ich damit bewirke und das Produkt, das dadurch entsteht, einen gesellschaftlichen Nutzen?
  • Engagement: Gehe ich in meiner Arbeit auf? Macht es mir Freude, was ich tue?

Die Möglichkeit von Unternehmen, einen relevanten, übergeordneten Sinn zu stiften und Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, daran mitzuwirken, kann damit mehr und mehr zu einem differenzierenden Vorteil im Wettbewerb um das Halten und das Gewinnen neuer Mitarbeiter werden.

Inhaltlich-handlungsleitende Funktion
In der zweiten Funktion setzt der Unternehmenszweck den Rahmen für das Handeln und die zukünftigen Aktivitäten und hat damit eine inhaltlich–handlungsleitende Dimension.

Ziele, Strategien, Entscheidungen und Maßnahmen können hinsichtlich ihrer Sinnhaftigkeit vor der Fragestellung überprüft werden, ob sie im Einklang mit dem übergeordneten Purpose stehen und zu dessen Verwirklichung beitragen.

Dieser Aspekt wird immer wichtiger, denn: Im Zuge der VUCA-Anforderungen brechen traditionelle Organisationsstrukturen weg, Arbeitsweisen werden agiler, Hierarchie- und Entscheidungsstrukturen werden flacher und Aufgaben seltener, die ein reines „Abarbeiten“ genau definierter Arbeitsschritte vorsehen.

Der Wegfall an strukturgebenden Rahmenbedingungen hinterlässt häufig ein Vakuum, das aufgefangen werden muss. Ein formulierter, geteilter und gelebter Unternehmenszweck kann das leisten und das entstandene Vakuum füllen. Damit ist der Purpose ein wichtiger Baustein, um eine höhere Agilität der Organisation zu ermöglichen – und kann zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil in einer VUCA-geprägten Welt werden.

Der Purpose verändert sich nicht im Zeitablauf, er ist stabil und ist per se niemals vollständig erfüllbar. Der Purpose unterliegt selbst keiner Veränderung, ermöglicht aber notwendige Veränderungen, um in den volatilen Rahmenbedingungen im Sinne des Purpose erfolgreich agieren zu können. Hier besteht eine Ähnlichkeit zu der – im zweiten Teil unserer Reihe – beschriebenen Funktion der Kern-Werte.

Für Kern-Werte und Kern-Purpose gilt gleichermaßen: Sie können nicht kreiert werden, sie können nur identifiziert, entdeckt werden. Es ist daher weniger eine intellektuelle und mehr eine emotionale Übung, die den Blick nach innen erfordert. Vermutlich ist das auch ein Grund, warum sich Organisationen mit der Identifikation des Purpose schwertun.

Bei beiden Ansätzen besteht die große Gefahr, nicht authentische Aspekte, sondern sozial erwünschte, zu eruieren. Dabei geht es nicht darum, das, was schön wäre zu haben, zu identifizieren, sondern das, was tatsächlich ist.

Wenn gewollt, kann das Gewünschte Teil der Vision werden, also das, wohin sich eine Organisation entwickeln möchte.

Im nächsten Blogbeitrag erläutern wir mit der Vision den letzten der drei Parameter.

Das Selbstverständnis der Organisation. Teil 2: Die Ist-Werte der Organisation

In Teil 1 haben wir die Bedeutung des Selbstverständnisses für die Veränderungs- und Strategiearbeit vorgestellt. In Teil 2 diskutieren wir mit dem Aspekt WERTE den ersten der drei Bestandteile, die ein Selbstverständnis definieren.

Parameter 1: Kern-Werte 

Wir definieren Kern-Werte als Prinzipien und Überzeugungen, die von der Organisation als erstrebens- und wünschenswert angesehen werden. Werte definieren, für was die Organisation steht. Aus Werten resultieren spezifische Glaubenssätze, Denk- und Handlungsmuster und dienen damit als „guiding principles“.  

Damit haben Werte maßgeblichen Einfluss, was (Zielauswahl) wir tun und wie (Art der Umsetzung) wir etwas tun. In Folge entstehen Ergebnisse (Resultate, Erlebnisse, Erfolge), welche die gewünschten werthaltigen Eigenschaften besitzen oder vereinen sollen. Eine zentrale Funktion von Werten ist es, Orientierung, Fokus und Motivation zu geben. 

Werte sind intrinsisch und beständig. Sie sind unabhängig von äußeren Einflüssen und bedürfen keinem externen Zuspruch. Sie resultieren aus einer tiefen Überzeugung, nicht aufgrund externer (Markt-) Anforderungen. Kernwerte haben keine „Positionierungs-Funktion“ nach außen und es gibt kein universelles Set an „richtigen“ Werten.  

Entscheidend ist der Umgang mit den Werten, also die Frage, wie authentisch, diszipliniert und konsistent diese im Alltag gelebt werden. Ihre Wirkung können sie nur mit Konsistenz entfalten und wirken implizit durch eigene Denk- und Verhaltensmuster. 

Nur wenige Werte können authentisch den Kern einer Organisation verkörpern. Werden tatsächliche Werte identifiziert, sind es häufig wenig zeitlose Prinzipien, die eine hohe richtungsgebende und motivationale Wirkung entfalten. Sind es zu viele, liegt der Verdacht nahe, dass nicht alle Aspekte Kern-Werte darstellen, sondern eher operativen Praktiken, Strategien oder gesellschaftlich bzw. organisational erwünschten Normvorstellungen entsprechen. 

Im Gegensatz zu Strategien verändern sich Kernwerte nicht. Strategien werden angepasst, wenn sie dysfunktional sind, eigene Kern-Werte nicht. Damit ermöglichen Kern-Werte eine hohe Flexibilität. Das erscheint auf den ersten Blick widersprüchlich, da Kern-Werte durch die Vorgabe von „guiding principles“ eine Lenkungsfunktion ausüben, die den Möglichkeitenraum definieren und erst einmal einengen. Aber innerhalb dieser, durch die Werte definierten Leitplanken, ergeben sich hohe Adaptionsmöglichkeiten, die eine hoch-agile Arbeitsweise ermöglichen.

So sagt Wladawsky-Berger, ein langjähriger Weggefährte des ehemaligen IBM CEO’s Lou Gerstner: 

„…he (Lou Gerstner, Anm. des Verfassers) was very clear that he wanted to shift values (…). If the Gerstner Revolution had merely been about strategy and  technology, it wouldn’t have survived. But because it was rooted in values, IBM was able to adapt as technology and the marketplace continued to evolve”. 

Je volatiler, unsicherer, komplexer und widersprüchlicher die Rahmenbedingungen sind (Stichwort VUCA), in denen wir agieren, desto entscheidender ist genau diese von Wladawsky-Berger beschriebene Flexibilität: innerhalb der „guiding principles“ ein hohes Maß an Adaptionsmöglichkeiten zu haben, um agil auf die jeweiligen Rahmenbedingungen reagieren zu können. Unterstellen wir eine Zunahme der VUCA-Elemente, kann diese Art der nachhaltigen Agilität ein entscheidender Wettbewerbsvorteil für Organisationen werden. 

Im nächsten Blogbeitrag erläutern wir mit dem Purpose den zweiten, zentralen Parameter des organisationalen Selbstverständnisses.

Das Selbstverständnis der Organisation – und warum es für Veränderungs- und Strategieprozesse so wichtig ist. Teil 1

Die Frage nach dem Sinn des eigenen Tuns wird im organisationalen Kontext immer häufiger gestellt. Organisationen merken, dass ein rein transaktionales Verständnis – sei es zu ihren Mitarbeitern (Arbeitszeit gegen Geld) oder den eigenen Kunden (Produkte/ Services gegen Geld) – nicht mehr ausreicht, um erfolgreich agieren zu können.

Daher gilt: Wer Mitarbeiterleistung, Veränderung oder Kundenbeziehung will, muss Sinn bieten.

Die Frage, was als sinnvoll erachtet wird, ist eng verknüpft mit dem eigenen Selbstverständnis. Dieses beschreibt, wer man ist und was einen antreibt. Das Selbstverständnis ist daher ein zentraler Aspekt bei der Frage, wie eine Organisation Sinn stiften kann. Es erscheint daher hilfreich, sich mit dem Konstrukt des Selbstverständnisses näher auseinander zu setzen. Das ist Gegenstand dieser Ausarbeitung.

Der vorliegende Text beleuchtet,

  • was Selbstverständnis im organisationalen Kontext bedeutet,
  • stellt ein Modell vor, mit dessen Hilfe alle relevanten Aspekte des eigenen Selbstverständnisses erarbeitet werden können
  • und erläutert die zentrale Bedeutung, die das Selbstverständnis auf die operative Handlungsfähigkeit einer Organisation hat.

 

Das Selbstverständnis

Das Selbstverständnis beschreibt, wer man ist. Es drückt das Bild aus, das man von sich selbst hat. Bezogen auf den Organisationskontext ist das Selbstverständnis der Ausgangspunkt für alles: Entsprechend dem Selbstverständnis werden Ziele gesetzt, Strategien festgelegt, Geschäftsmodelle geformt und die Art und Weise der Umsetzung definiert.

Es ist damit die Basis für die Frage, warum, was und wie eine Organisation etwas tut bzw. nicht tut.

Damit ist eine fundierte Strategiearbeit, die zielführende Ableitung von Organisationszielen oder die Entwicklung kultureller Aspekte ohne die Berücksichtigung des eigenen Selbstverständnisses nicht denkbar.

Wir stellen im Folgenden ein von uns entwickeltes Konzept des Selbstverständnisses vor, mit dem wir in der Praxis intensiv arbeiten und das angelehnt ist an Collins‘ und Porass‘ Ansatz der „core ideology“ (vgl. J.C. Collins, J.I. Porras: Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies, Harper Business, 1996).

Die drei Parameter des Selbstverständnisses

Das Konzept des Selbstverständnisses beziehen wir im vorliegenden Text auf Organisationen und Abteilungen großer Organisationen, sprechen aus Vereinfachungsgründen aber von Organisationen.

Das Verständnis einer Organisation über sich selbst ist ohne Berücksichtigung der Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft nicht denkbar. Das Konzept unseres Selbstverständnisses umfasst daher drei wesentliche Bestandteile, vgl. auch Abb. 1.

Es beschreibt,

  • nach welchen Prinzipien und Überzeugungen eine Organisationen handelt
    (die Kern-Werte),
  • was die Existenzberechtigung der Organisationen ist (der Kern-Purpose) und
  • was eine Organisation als einen wünschenswerten Zustand definiert, nach dem das eigene Handeln ausgerichtet wird und den es einmal zu erreichen gilt (die Vision).

Damit beantwortet das Selbstverständnis die Fragen:

  • „Für was steht die Organisation?“
  • „Wozu gibt es die Organisation?“
  • „Was will die Organisation einmal erreichen?“.

Das Selbstverständnis beschreibt also, wie und als was sich eine Organisation begreift und spiegelt so den innersten Kern, die „DNA“ der Organisationen.

Im organisationalen Alltag werden die ersten zwei Fragen häufig nicht diskutiert, mit der Frage nach den „großen Zielen“ – was die Organisation einmal erreichen will – wird sich häufig nur ungenügend auseinandergesetzt.

Ist die Vision jedoch unzureichend definiert oder wurde sie für externe Marketingzwecke formuliert, kann weder eine zielführende Strategie (Strategie definiert als ein möglicher Weg zum Ziel) entwickelt werden, noch eine Priorisierung darüber erfolgen, welche Themen, Projekte und Anforderungen wie zu gewichten und zu bearbeiten sind. Darüber hinaus kommt erschwerend hinzu, dass zu Begriffen wie „Ziele“ und „Strategie“ selbst innerhalb einer Organisation häufig kein einheitliches Begriffsverständnis existiert.

Folgt man der Annahme, dass

  • einer Organisation ohne Wissen und Beachtung seiner Kern-Werte und seines eigenen „reason why“ die großen „Leitplanken“ fehlen und deshalb nicht nachhaltig zielorientiert agieren kann und
  • Ziele nicht in einem Vakuum, sondern im Kontext einer Vision abgeleitet werden,

wird deutlich, welche Bedeutung die o.g. Fragen nach dem eigenen Selbstverständnis für die operative Handlungsfähigkeit einer Organisation haben.

 

Authentizität als entscheidende Voraussetzung

Ein Selbstverständnis ist stabil und im Zeitverlauf beständig. Das Selbstverständnis verändert sich nicht aufgrund sich verändernder Rahmenbedingungen. Ganz anders verhalten sich operative Ziele, Strategien oder Taktiken ­– sie müssen verändert und angepasst werden, um den externen und internen Veränderungen Rechnung zu tragen.

Das Selbstverständnis basiert auf intrinsischen Aspekten, die keine externe Rechtfertigung benötigen. Es geht also nicht um „jene Form des Selbstverständnisses, mit dem sich Agierende bewusst präsentieren und inszenieren“, sondern um wahrhaftige Aspekte, die sich auf einer „impliziten Handlungsebene“ abspielen. (vgl. Schmidt F., 2012: Professionelles Selbstverständnis. In: Implizite Logiken des pädagogischen Blickes, Springer).

Es geht also um die tatsächlichen Ausprägungen von Werten, Purpose und Visionsvorstellungen der Beteiligten und nicht um sozial erwünschte oder gesellschaftlich geforderte Normen.

Das ist ein wichtiger Punkt: die Unterscheidung zwischen dem, was tatsächlich ist und dem, wie wir es gerne hätten. Selbst wenn sich die Beteiligten diesem Aspekt bewusst sind, bleibt die Herausforderung, im Findungsprozess nach dem Ist zu suchen und sich nicht von einem Soll beeinflussen zu lassen. Gelingt das nicht, ist das Resultat nicht authentisch und damit nicht in der Lage, den Zweck eines Selbstverständnisses zu erfüllen. Dieser Zweck ist nicht etwa eine nach außen gerichtete Differenzierung zu Wettbewerbern, sondern die Vermittlung von Orientierung und Inspiration für die Beteiligten.

Wenn eine Organisation sein Selbstverständnis gefunden hat, sollte es die Aspekte, die diesem Selbstverständnis entgegenstehen, verändern und entsprechend anpassen.

Im Teil II stellen wir die drei zentralen Bestandteile Werte – Purpose – Vision des Selbstverständnisses vor und setzen diese zueinander in Beziehung wie auch in den Kontext alltäglicher Herausforderungen in der organisationalen Praxis.

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