Allgemein Archive · Synaworks

Neu bei Synaworks Teil 3: This is how we do it – Die Synaworks Methodik

Das letzte Mal haben wir über die drei großen Anknüpfungspunkte an die Synaworks Customer Journey gesprochen. Da gab es drei Touchpoints: ALM auf die Organisationsebene, IT-Organisation und Positionierung der IT-Organisation über das IT-TOM Framework kanalisiert und den dritten Touchpoint, das Thema Agile Transformation und Agilität als soziale Innovation mit dem Fokus auf Zusammenarbeit.
Gibt es in diesen drei großen Anknüpfungspunkten an die Customer Journey ein einheitliches Muster? Also gibt es beispielsweise Phasen, die sich ableiten lassen und die wir immer wieder verwenden?

Ja, tatsächlich haben wir eine methodische Herangehensweise, um die steigende Komplexität zu reduzieren, die u.a. durch technologische Abhängigkeiten verursacht wird. Zudem können durch die Methode Zusammenhänge von großen „Spielfeldern“ aufgezeigt werden, um von der strategischen auf die operationale Ebene zu kommen. Umgangssprachlich sprechen wir davon, den Elefanten in Scheiben zu schneiden – und dabei nichts zu vergessen.

Wir starten immer mit Wissen, mit der Awareness über ein Thema. Unser Ziel ist hier, dass der Kunde seinen sog. Case of Action kennt: WARUM soll ich mich überhaupt mit dem Thema beschäftigen und die Mühe der Veränderung auf mich nehmen? Vielleicht auch: was sind die akute Pain Points beim Kunden, die eine Veränderung notwendig erscheinen lassen. Um sich dann die Frage zu stellen: Welche Auswirkungen haben diese Veränderungen auf die Organisation? Und wie gut sind die Teams und die Mitarbeiter im Umgang mit Veränderung. Daraus lassen sich dann Ableitung treffen für die nächste, daran anschließende Phase, die sogenannte Design Phase. Zusammenfassend: es startet immer mit dem Case of Action und dem Warum.

In der Design Phase fragen wir uns: Was ist da jetzt zu tun? Und auch: wozu machen wir das jetzt? Wir entwickeln ein Zielbild bzw. einen wünschenswerten Zustand, um dann zu wissen, was Nachher besser sein soll als Vorher. Anschließend daran entwickeln wir eine Roadmap, indem wir einen Fahrplan entwickeln, den wir im besten Falle in Phasen unterteilen und priorisieren. Denn: man kann nicht alles gleichzeitig machen, sondern muss Schwerpunkte setzen, um die Phasen zu unterteilen und dann auch die Überleitung zu schaffen von der Konzeption hin zur konkreten Umsetzung. Zusammenfassend: es geht weiter mit dem wünschenswerten Zustand und dem Wozu – also was ist nachher besser als vorher.

Die Umsetzung wäre dann auch die dritte große Phase, die wir als Transform Phase bezeichnen. Dort gehen wir ins operative Doing und in die Realisierung. In agilen Schleifen ergreifen wir Maßnahmen, sowohl auf der technologischen als auch auf der organisatorischen Ebene. In dieser Phase begleiten wir unsere Kunden in der Umsetzung des definierten Fahrplans. Dafür sind die beiden Phasen zuvor so wichtig – Awareness und Design Phase – um zielgerichtet und auch mit einer gewissen Orientierung in die Umsetzung zu gehen.

Kannst du mir dafür ein Beispiel geben, in dem dieses Vorgehen schon richtig gut funktioniert hat?

Was wir beispielsweise in einem Kundenprojekt gemacht haben zum Touchpoint ALM und ALM Transformation. Gestartet sind wir mit der Awareness Phase: warum ist ALM für den Kunden wichtig und haben daran anschließend aktuelle Pain Points besprochen. Um dann in einer Design Phase gemeinsam eine für den Kunden maßgeschneiderte ALM Roadmap zu erstellen, die wir im Projekt gemeinsam weiter operationalisieren konnten. Beispielsweise indem wir im Rahmen eines SAP EHP8 Upgrade Projektes das Testmanagement und die zugehörige Prozessdokumentation mit dem SAP Solution Manager aufgebaut haben. Die Testfälle können jetzt weiter für die bevorstehende S/4HANA Transformation genutzt werden. Während des Designs hat sich außerdem im Rahmen der Roadmap herauskristallisiert, dass hier nicht nur die technologische Dimension wichtig ist, sondern auch die Organisation zu berücksichtigen ist.

Beispielsweise im Bereich der Rollen, die wir dann auch sukzessive in der Organisation beschrieben, geschult und eingeführt haben. Und inzwischen sind wir so weit, dass die Key-User verstärkt im Fokus stehen, weil diese als Voraussetzung und Bindeglied zwischen IT und Fachbereichen wichtig sind, um das bevorstehende S/4HANA Transformationsprojekt gemeinsam angehen zu können.

Das wäre ein Beispiel aus der Vergangenheit, wie wir aus einem IT-Projekt kommend die Themen Organisation und Rolle adressiert haben und den Kunden begleiten, das vorhandene Key User Konzept zu etablieren, um IT und Fachbereiche auf die bevorstehende S/4HANA Transformation vorzubereiten.

Super, danke für diesen praxisnahen Einblick in die Synaworks Methodik! Gerade für mich als noch nicht seit 15 Jahren in der SAP Welt schwimmend ist die methodische Herangehensweise ein wichtiges Gerüst, an dem ich mich festhalten und wo ich mich einbringen kann. Lass uns beim nächsten Mal darauf schauen, wie diese Methodik im Kundenprojekt anwenden.

Neu bei Synaworks Teil 2: 3 Portfoliobereiche – 3 Anknüpfungspunkte beim Kunden

Letztes Mal sprachen wir über das Synaworks Portfolio. Heute möchte ich erfahren wie Synaworks dabei vorgeht! Daniel, was ist denn die Synaworks Customer Journey?

Unsere Synaworks Customer Journey hat aktuell drei Anknüpfungspunkte beim Kunden. Als wir gegründet haben, sind wir mit dem ersten Anknüpfungspunkt gestartet: mit einem starken Fokus auf die Technologie. Dabei haben wir gesagt „Technologie alleine springt zu kurz“ und entwickeln uns vom Technologie-Portfolio über den IT-Prozess – in der Interaktion mit den Rollen, die in diesem IT-Prozess arbeiten – rüber auf das Strategieportfolio. Dann sind wir im Strategieportfolio bei dem Wozu und dem wünschenswerten Zustand und können das runterbrechen auf das Thema Veränderungsinitiierung / -begleitung bis hin zur Academy. Das wäre das Synaworks Portfolio einmal von links nach rechts entwickelt. Also ein Einstieg beim Kunden, über die Technologie hinaus, speziell mit dem Thema ALM mit Fokus auf IT Prozess.

Der zweite Anknüpfungspunkt beginnt auf strategischer Ebene im Portfoliobereich „Strategie“. Es stellt sich die Frage: Wie kann sich die IT als adäquater Partner für die Fachbereiche positionieren? Das ist die Überleitung zu unserem IT-TOM, dem Target-Operating-Modell für die IT-Organisation. Wir machen uns dabei Gedanken, welche Handlungsfelder die IT-Organisation bespielen und adressieren sollte, um bestimmte Ableitungen zu treffen. Dabei hilft das IT-TOM, sich in einer Designphase erstmal eine gewisse Klarheit zu verschaffen, bevor wir später zielgerichtet in die Umsetzung gehen.

Stichwort Umsetzung und Agilität: das wäre dann der Anknüpfungspunkt an unsere Customer Journey. Unter anderem aufgrund der vielen Technologien im SAP-Umfeld, aufgrund der zunehmen Cloudifizierung, steigt die Komplexität massiv. Durch technologische Abhängigkeiten und durch immer mehr Skills, die man benötigt, um in eine andere Art und Weise der Zusammenarbeit zu kommen. Das ist dann auch der Kern: Wenn wir uns in der Umsetzung befinden, gehen wir diese sehr häufig mit agilen Vorgehensweisen an. Was wir darunter verstehen ist, dass Agilität erstmal mehr ist, als die Einführung eines Tools. Agilität ist auch mehr als ein Framework namens Scrum oder Kanban. In unserem Verständnis geht es bei Agilität mehr um das Thema einer anderen Art und Weise der Zusammenarbeit – bis hin, dass wir Agilität als soziale Innovation verstehen. Diese Innovation kann super fruchtbar sein kann, bedeutet aber gleichzeitig eine sehr große Veränderung für die Organisation. Man kann in diesem Prozess nicht sagen: morgen sind wir agil – das ist ein stetiger Lernprozess. Und der ist nicht ohne Energieaufwand und ein agiles Mindset zu haben!

Danke für die Ausführungen, Daniel. Die Orientierung an den drei Anknüpfungspunkten an die Customer Journeys macht es mir schon heute leichter, die verschiedenen Projekte einzusortieren, die mir im Synaworks Alltag begegnen. Lass uns beim nächsten Mal darüber sprechen, wie wir Projekte angehen und was das Besondere an der Synaworks Methodik ist!

Neu bei Synaworks Teil 1: Über den Rand des Technologietellers hinaus

Hallo Daniel, ich (Eva) bin nun doch schon eine ganze Weile Teil des Synaworks Teams und staune immer noch. Vor allem beeindruckt mich die Tiefe der Themen und wie weit die Dinge gemeinsam gedacht werden. Gleichzeitig gehe ich manchmal verloren zwischen den Konzepten und Ideen – ich hoffe, da können wir gemeinsam Licht ins Dunkel bringen.

Lass uns auf einer hohen Flughöhe einsteigen:

Was macht eigentlich Synaworks? Oder auch: was macht Synaworks eigentlich anders?

Wir als Synaworks sind eine Unternehmensberatung mit dem Fokus auf die IT-Organisation und dort speziell auf die SAP-IT-Organisation. Dabei haben wir drei Portfolio-Bereiche, die wir unseren Kunden in verschiedenen Leistungen anbieten.

In erster Linie geht es um das Thema Technologie, unter das wir das Thema ALM fassen und dort IT-Prozesse designen, konzipieren, aber auch umsetzen.

Der zweite große Bereich ist das Thema Strategie, wir verstehen das als den Weg zum Ziel. Also die Rolle der SAP-IT im Rahmen der Gesamt-IT, aber auch im Rahmen der Unternehmung bei Kunden – wie positioniert man sich da und wie begleitet man Veränderungsprozesse strategisch.

Und das führt uns zum dritten, großen Portfolio-Bereich, nämlich der Academy – wo wir auf individueller Ebene bestimmte Kompetenzen ermitteln und trainieren. Das sind nicht primär dann Fachkompetenzen, sondern vielmehr Selbst- / Sozialkompetenzen, die man benötigt, um mit diesen Veränderungsprozessen umzugehen.

Wie unterscheidet sich deiner Ansicht nach dieses Portfolio von anderen IT-SAP-Beratungen?

Was uns unterscheidet ist – und das ist auch gleichzeitig die DNA und der Gründungsgedanke von Synaworks – dass wir weit über die Technologie hinaus gehen. Mit meinem Gründungsspruch gesagt: „Technologie alleine springt zu kurz“. Es ist vor allen Dingen der Mensch, der im Fokus steht und letztendlich auch der Mehrwert, der erreicht werden soll durch die Nutzung von bestimmten Technologien.

Häufig nehme ich wahr, dass man in der SAP-IT-Beratung nur eine technologische Dimension anwendet und das Ganze eher so Feature-Function-mäßig betrachtet. Und auf der anderen Seite gibt es große Beratungsfirmen, die sich sehr stark mit dem Thema Change Management beschäftigen, was dann eben die Gesamtunternehmung betrifft und auch was stärker auch die Zusammenarbeit mit den Fachbereichen betrifft.

Wo ich die Lücke für Synaworks sehe ist, dass wir die SAP-IT-Organisation befähigen, überhaupt in die Lage zu kommen, mit der SAP-Technologie so umzugehen und diese so zu verarbeiten, dass daraus ein Mehrwert entsteht – sowohl für die interne IT, als auch für das gesamte Unternehmen, in der Zusammenarbeit mit den Fachbereichen.

Wir sind in unserem Team nicht nur reine Technologieberater. Die wir auch haben, keine Frage – mit einer hohen technologischen Expertise, speziell im Bereich ALM und SAP Solution Manager. Aber wir haben gleichzeitig, und das macht eben auch die Diversität in unserem Team aus, Leute mit an Board, die eher eine strategische Sicht auf die IT-Transformation haben, bis hin zu Trainer:innen, die Kompetenz vermitteln können, die für die Transformation der IT-Organisation relevant sind.

Super, vielen Dank Daniel! Lass uns das nächste hier wieder aufsetzen und über die Customer Journeys von Synaworks sprechen, die sich aus der Gründungsüberzeugung „Technologie springt zu kurz” heraus entwickelt haben.

Academy Trainer Dr. Bernd Bitzer im Interview

Ann-Kathrin: Hallo Bernd, danke, dass Du Dir die Zeit nimmst, mit mir über Dich und Deine Arbeit zu sprechen!

Bernd: Na klar, sehr gerne.

Ann-Kathrin: Schön. Erzähl doch zum Einstieg, wie du Mitglied der Synaworks Academy wurdest.

Bernd: Im Rahmen der Buchreihe „Arbeitshefte der Führungspsychologie“ arbeite ich schon viele Jahre mit Nicolas Crisand zusammen, dem Herausgeber der Reihe. So kam es nach der Gründung der Synaworks Academy, dass Nicolas mich fragte, ob ich Interesse hätte, als Trainer mitzuwirken. Nach so langer und mittlerweile auch sehr vertrauter Zusammenarbeit mit Nicolas war für mich gleich klar, dass ich mit im Boot bin.

Ann-Kathrin: Führungspsychologie ist ja ein sehr umfassender Bereich. Auf welches Teilgebiet setzt Du in Deiner Arbeit den Fokus?

Bernd: Als ich damals angefangen habe, war der Fokus gleich auf das Thema „Gesundheit“ gerichtet. Die Veranstaltungen dazu wurden noch Fehlzeitenseminare genannt. Mittlerweile spricht man von „Gesunder Führung“. Ich selber gebe immer noch viele Seminare zum Rückkehrgespräch, mache aber auch sehr viele Teamentwicklungen, Coachings, Mediationen etc.

Die Themen Kommunikation, Führung und Gesundheit hängen alle zusammen.

Die Art und Weise, wie wir miteinander kommunizieren, hat direkten Einfluss auf unser Wohlbefinden und unsere Gesundheit.

In meinen Seminaren vermittle ich im ersten Schritt Wissen und stelle wissenschaftlich belegte Modelle rund um das Thema Kommunikation vor. Ich gebe die Möglichkeit für einen Austausch über die gewonnen Erkenntnisse und individuell gemachte Erfahrungen und versuche, die Teilnehmer in die Reflektion zu führen. Das ermöglicht ein erstes Vertiefen des neu Gelernten.

Ann-Kathrin: Das klingt spannend. Warum ist Teamentwicklung so ein wichtiges Thema in Bezug auf die persönliche Gesundheit?

Bernd: Teamentwicklung trägt dazu bei, dass sich unsere Gesundheit verbessert – alles was wir machen, um in unserer sozialen Kompetenz zu wachsen und besser miteinander umzugehen, verbessert unsere gesundheitliche Situation, weil wir innerlich sicherer werden. Ein guter zwischenmenschlicher Umgang sorgt immer dafür, dass wir weniger gestresst sind und wir es lange miteinander aushalten können.

Die Organisationen, die ich besucht habe, melden mir oft nachträglich, dass ihre Fehlzeiten zurückgegangen sind. Aber auch andere betriebswirtschaftlichen Kennzahlen verbessern sich. Das zeigt, dass es neben sinkenden Kosten und Unfallzahlen einen Zusammenhang gibt zwischen einem guten Umgang miteinander und einer besseren Qualität und Produktivität.

Ann-Kathrin: Was findest Du an dem Thema spannend? Und wie hat sich das auf Deine berufliche Laufbahn ausgewirkt?

Bernd: Ich habe irgendwann verstanden, dass der Mensch eigentlich nur zwei Basisemotionen hat – Angst und Liebe – und dass bei uns Menschen eigentlich alles über diese Emotionen läuft.

Über Angst kann man Menschen beherrschen, allerdings macht ständige Angst auch irgendwann krank. Es ist nachgewiesen, dass ca. 95% aller Krankheitsursachen stressbedingt sind. Und Stress ist nur ein anderes Wort für Angst – Menschen haben z.B. Angst bzw. Stress, wenn sie befürchten, dass sie etwas zeitlich nicht schaffen können oder dass ihre Qualifikation nicht ausreicht, um eine bestimmte Leistung zu erbringen.

Die andere Emotion ist Liebe. Das klingt im Zusammenhang mit Führung erst einmal etwas befremdlich – aber Liebe hat neben partnerschaftlicher Liebe natürlich noch viele andere Facetten. Indem wir uns respektvoll begegnen und uns grundsätzlich vertrauen, stärken wir uns gegenseitig und sorgen für ein gesundes Miteinander.

Erfahren Sie mehr über die Synaworks Academy

Kompetenzentwicklung für agile Transformation, SAP-Technologien und neue IT-Rollen

Zur Academy

Ann-Kathrin: Wie entwickeln wir Deiner Meinung nach unsere Sozialkompetenzen weiter?

Bernd: Ich bin davon überzeugt, dass Entwicklung nicht durch Handlungsvorgaben gelingt, sondern bei uns selbst beginnt. Ich kann wirklich nur einen einzigen Menschen direkt entwickeln. Mich selbst.

Das menschliche Bewusstsein entwickelt sich oft über schwierige Situationen und über Menschen, die für Spannungen sorgen. Menschen, die uns herausfordern und uns dazu zwingen, an unsere persönlichen Grenzen zu gehen, sind für uns anstrengend. Jedoch sind sie auch der Grund, warum wir andere Wege ausprobieren, wodurch sie eine Weiterentwicklung bei uns initiieren. Diese Menschen kann man liebevoll als „Arschengel“ bezeichnen.

Denn hätten wir nur mit Menschen zu tun, mit denen immer alles super läuft, müssten wir uns nicht entwickeln. Wir könnten einfach so weiter machen, wie bisher. Je mehr wir mit unterschiedlichen Menschen und Interessengruppen zu tun haben, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, auf einen „Arschengel“ zu treffen, der unsere persönliche Entwicklung vorantreibt.

Ann-Kathrin: Gibt es in Unternehmen Rollen, deren Sozialkompetenzen besonders gefordert sind?

Bernd: Aus meiner Sicht haben vor allem Basisführungskräfte eine schwierige Position. Ihre Vorgesetzten erwarten z.B. von ihnen, dass sie Umsatzziele oder Produktionszahlen in ihren Bereichen erreichen. Sie müssen dafür sorgen, dass die Mitarbeiter in ihrem Bereich die notwenigen Leistungen erbringen. Üben sie dabei zu hohen Druck aus, kann dieser dazu führen, dass die Produktivität und Qualität sinkt und die Fehlzeiten der Mitarbeiter in die Höhe gehen – die Konsequenz ist dann oft, dass die Basisführungskräfte von oben noch mehr Druck bekommen.

Zusätzlich erschwerend ist für die Führungskräfte an der Basis, dass sie meist größere Teams zu führen haben. Viele Mitarbeiter ergeben folglich eine große Bandbreite unterschiedlicher Menschentypen – das ist sehr herausfordernd für Führungskräfte. Je weiter es in der Hierarchie nach oben geht, desto kleiner werden die Teams in der Regel und desto qualifizierter sind die Mitarbeiter.

Ann-Kathrin: Wie kann der Spagat gelingen?

Bernd: Führungskräfte brauchen eine gute soziale Kompetenz, um auf die jeweiligen Bedürfnisse der Mitarbeiter einzugehen; und auf der anderen Seite sind sie Vertreter des Unternehmens und dürfen die Unternehmensziele nicht aus dem Auge verlieren. Ein erfolgreicher Ansatz, um beiden Interessen gerecht zu werden, ist zu lernen, seine Mitarbeiter dort abzuholen, wo sie stehen. Das ist eine wichtige Voraussetzung, um sie zu einer höheren Selbstverantwortung zu führen. Dazu muss Vertrauen aufgebaut werden. Eine freiwillige Übernahme von Verantwortung wird nur stattfinden, wenn ich als Mitarbeiter darauf vertrauen kann, dass ich nicht öffentlich geteert und gefedert werde, wenn mir mal ein Fehler unterläuft, ich mich stattdessen darauf verlassen kann, dass meine Führungskraft auch in so einem Fall zu mir steht.

Ann-Kathrin: Du bist zertifizierter Trainer zum persolog-Persönlichkeitsmodell. Was kann man sich unter dem Modell vorstellen?

Bernd: Persolog ist ein Persönlichkeitsmodell, das davon ausgeht, dass wir von unserer Persönlichkeit in vier Grundtypen eingeteilt werden können. Lass es mich so erklären: Gehen wir mal davon aus, wir haben vier Zutatentöpfe zur Verfügung und jeder von uns ist aus diesen vier Zutatentöpfen zusammengemischt. Das Mischverhältnis ist dabei jedoch individuell. Wir bestehen als Einzelperson auch nie zu 100% aus nur einer Zutat. Um Vollkommenheit zu erreichen, müssen wir uns daher zu einem Team zusammentun und dabei je nach Teamaufgabe auf ein gutes Mischungsverhältnis achten.

Nach dem Persolog – oder auch DISG Modell – gibt es die folgenden vier Grundtypen:

Quelle: Gay, F.: Das persolog Persönlichkeits-Profil, Remchingen 2009, 38. Auflage, S.46

Auch wenn wir Mischtypen sind, ist eine Zutat oft dominanter als die anderen. Und es hilft, wenn alle mit den vier Grundtypen vorhandenen Kompetenzen bzw. Qualitäten vorhanden sind. Das verdeutlich erneut, dass wir im Team immer stärker sind als eine Anzahl unabhängig voneinander agierender Personen.

Ann-Kathrin: Wie lassen sich die Erkenntnisse in der Praxis anwenden?

Bernd: Das Modell bietet primär eine gute Reflexionsmöglichkeit – dadurch hilft es uns Menschen, dass wir uns selbst und andere bessere verstehen. Das Erkennen der Muster – also der dominierenden Grundzutat einer Person – hilft uns, das Verhalten, die Motivation und Bedürfnisse des anderen besser zu verstehen und wertzuschätzen. Mit diesem Wissen kann dann beispielsweise die Formulierung der Argumente oder die Art und Weise der Kommunikation angepasst werden. Es bedeutet nichts anderes, als das unsere Sozialkompetenz zunimmt.

Auch bei der Zusammenstellung eines Teams kann es sehr wertvoll sein, die Personen ihren Interessen und Bedürfnisse nach grob einzuschätzen und so auf eine ausgewogene Gruppe zu achten, in der alle „Typen“ vertreten sind.

Ann-Kathrin: Was wird Deiner Meinung nach von vielen Unternehmen noch zu sehr unterschätzt?

Bernd: Leider denken Firmen oftmals kurzfristig. Langfristige Personalentwicklung ist in vielen Unternehmen eher eine Seltenheit und findet häufig nach dem Feuerwehr-Prinzip statt.

Ann-Kathrin: Nach so viel Fachlichkeit habe ich noch eine persönliche Fragen an dich 😉 Was dürfte an einem perfekten, freien Tag für Dich unter keinen Umständen fehlen?

Bernd: Natürlich gehört für mich zu einem perfekten Tag meine Lebensgefährtin. Aber auch mit meinen Kumpels Fußball spielen, einfach dummes Zeug reden und gemeinsam lachen. In einer ungezwungenen und lustigen Gesellschaft fühle ich mich richtig wohl und habe Spaß daran, mal nicht in der Rolle des Trainers zu sein, der schlaue Dinge sagt.

Ann-Kathrin: Lieber Bernd, vielen Dank für deine Zeit!

Mit einem ganzheitlichen ALM die Komplexität von SAP S/4HANA erfolgreich managen – Insights auf der IT-Onlinekonferenz am 28.01.2021.

Was erwartet Sie?

Auf der vierten IT-Onlinekonferenz erhalten Sie am 28.01.2021 einen exklusiven Einblick, wie das Unternehmen LANXESS mit Hilfe eines ganzheitlichen ALM Ansatzes die SAP S/4HANA Transformation erfolgreich umgesetzt hat.

Jetzt anmelden

Ein ganzheitliches ALM (Application Lifecycle Management) nimmt eine wichtige, aber häufig unterschätzte Rolle in der S/4HANA Transformation ein.

Der hohe Integrationscharakter eines guten ALM Ansatzes ermöglicht:

eine erhöhte Umsetzungsgeschwindigkeit bei gleichzeitiger Systemstabilität und

eine gesteigerte Flexibilität bei Planung und Umsetzung bei gleichzeitiger Einhaltung der Governance.

In Verbindung mit der SAP Activate Methodik auf Basis des SAP Solution Managers ermöglicht ein ganzheitliches ALM damit eine deutlich effizientere S/4HANA Einführung.

Im Betrieb unterstützt das ALM die Stabilität und Sicherheit durch kontrollierte Veränderungsverfahren. Die Folge: höhere Transparenz von Veränderungen und deren Auswirkungen.

In unserem Beitrag auf der IT-Onlinekonferenz gibt Christoph Beyer, Head of Team SAP System Operation Lanxess Deutschland einen Einblick, wie die Lanxess Organisation bei ihrer S/4HANA Transformation den ALM Ansatz initiiert und genutzt hat. Erfahren Sie aus erster Hand, was es auf technologischer, prozessualer und organisatorischer Ebene zu berücksichtigen gilt, um die Mehrwerte auch für Ihr S/4HANA Projekt zu realisieren. Im Anschluss an den Vortrag haben Sie die Möglichkeit, die Referenten persönlich kennen zu lernen und Fragen zu stellen.

Der Termin

28.01.2021, virtuell
Von 13.30 – 14.30 Uhr

Wir freuen uns auf Ihre Anmeldung!

Jetzt anmelden

Haben Sie Fragen? Wir freuen uns über Ihre Kontaktaufnahme!

Standardisiertes und systemübergreifendes Release Management. Warum es sexier ist als es sich anhört

„Und dann hat er gesagt, wir müssen unser Projekt diesem vorgegebenen Releasezyklus unterordnen!“ – So oder so ähnlich stelle ich mir einen aufgebrachten Projektleiter an der Kaffeemaschine vor, dem gerade gesagt wurde, dass er nicht mehr machen kann was er will. Zugegeben – nicht mehr live zu gehen, wann man es selbst für richtig hält, ist erst einmal lästig, aber warum streben Organisationen dennoch ein standardisiertes und systemübergreifendes Release Management an? Welche Vorteile stehen dem Gefühl gegenüber nicht mehr unabhängig zu sein oder sich gar mehr abstimmen zu müssen?

Finden wir es heraus: Die TOP 5 Gründe

1. Die technischen Abhängigkeiten werden nicht weniger

Unabhängige Systemlandschaften sind Schnee von gestern. Heute sind es ganze Systemverbünde, die abgestimmt aufeinander bespielt werden müssen – auch unter Einbezug von einer steigenden Anzahl an Cloud Systemen. Gleichzeitig steigt auch die Zahl parallel laufender IT-Projekte immer weiter, Anforderungen aus den Fachbereichen müssen immer öfter und schneller realisiert werden. Unter solchen Rahmenbedingungen noch heterogene und isolierte Vorgehensweisen zuzulassen wird zunehmend zum Risiko.

2. Ich will aber auch schnell sein

Schnelligkeit und Flexibilität vs. Sicherheit und Stabilität ist wohl der klassischste aller Konflikte in der IT. Doch genau das wird von den Fachbereichen gefordert. Sie müssen sich auf die Stabilität der Systeme verlassen und gleichzeitig in der Lage sein, schnell auf neue Rahmenbedingungen reagieren zu können. Ein Release Management mit einer hohen Releasefrequenz bei gleichzeitiger Standardisierung und Qualitätskontrolle kann agile Arbeitsweisen unterstützen und die Stabilität der Systeme sichern. Ein guter Weg, um diese zwei konfliktären Zielvorstellungen doch noch zu managen.

3. Sie wissen wann und wie Sie beim Business anklopfen müssen

Auch für das Business ist Zeit kostbar. Zeitliche Planbarkeit und Klarheit über Interaktions- und Entscheidungspunkte in der Zusammenarbeit zwischen IT und Business zu schaffen, ist für alle Beteiligten von hohem Stellenwert.

Mit einem standardisierten Release Management ist dies möglich: Zeitfenster für integrative Testphasen sind weit im Voraus bekannt und die benötigte Zuarbeit ist definiert und transparent – sei es die Identifikation der betroffenen Geschäftsprozesse und zugehöriger Dokumentationen oder das Durchführen von Tests durch die Fachbereiche.

4. Wer mag schon Testen?

An jeder Front wird implementiert, jeder testet für sich so viel oder so wenig wie er es für richtig hält. Seiteneffekte auf andere und repetitives Testen werden dabei wie selbstverständlich hingenommen. Sind allerdings klare Effizienzkiller. Ein standardisiertes und systemübergreifendes Release Management führt zu einer stabileren Testbasis, als auch zu einer erhöhten Effizienz und gesteigerten Qualität. Denn es wird in Summe einmal und integrativ das getestet, was tatsächlich mit dem nächsten Release in die Produktion gespielt wird. Seiteneffekte auf andere werden früh identifiziert und vor dem Einspielen in die Produktion behoben.

5. Mehr was und weniger wann und wie

Stellen Sie sich vor, jeder könnte sich sofort auf die eigentlichen Inhalte des Projekts konzentrieren und würde nicht jedes Mal aufs Neue definieren, wie die Vorgehensweise ist und welche Qualitätskriterien bzw. Quality Gates einzuhalten sind. Stattdessen sind gemeinsame Standards, klare Verantwortlichkeiten, definierte Spielregeln und ein transparenter Prozess die Basis für alle Beteiligten – sowohl Business als auch IT. Die Pipeline steht also da – ready-to-use – und Sie müssen sie nur noch nutzen.

Einen Überblick über einige Mehrwerte konnten Sie bereits gewinnen. Doch jetzt stellt sich die Frage: Wo fängt man an?

Wie die kleine Anekdote über den Projektleiter bereits erkennen lässt, ist die Herausforderung bei der Etablierung eines systemübergreifenden und standardisierten Release Managements nicht unbedingt die Technologie.

Die Umsetzung eines solchen Vorhabens benötigt einen ganzheitlichen Blick auf der Tool-, Prozess- und Organisationsebene. Neben der Etablierung eines standardisiertem Prozesses mit definierten Spielregeln, bedarf es auch der Berücksichtigung von Organisationsstrukturen im Unternehmen und vor allem ein professionelles Vorgehen bei der Etablierung in der Organisation: Das Release Management umfasst in der Regel eine hohe Anzahl an Stakeholdern und betroffenen Mitarbeitern.

Wie können wir Sie unterstützen?

Wir beraten und begleiten Sie bei der Konzeption, Implementierung und Umsetzung eines systemübergreifenden SAP Release Managements – auf prozessualer, technischer und organisatorischer Ebene. Wir unterstützen Sie mit unserer langjährigen Praxiserfahrung und gesammelten Best Practices vieler Umsetzungsprojekte dabei, ihren „wünschenswerten Zustand“ zu erarbeiten, umzusetzen und in der Organisation langfristig zu etablieren. Dazu gehört die nahtlose Integration des Release Managements in weitere davon abhängige IT-Prozesse wie das Demand Management, Change Control Management und Test Management.

Für einen ersten Einblick in das Thema möchten wir Ihnen unser Modul ST04 „SAP Release Management“ aus der Synaworks Academy empfehlen. In einem Tag gewinnen Sie ein Grundverständnis über den Umfang und die Komplexität des Themas Release Management. Erfahren Sie unter anderem warum ein gutes Demand und Test Management signifikante Treiber für das Release Management sind und welche Arbeitspakete auf Sie warten, sofern Sie sich für die Umsetzung eines standardisierten und systemübergreifenden Release Management entscheiden. Wir teilen mit Ihnen gerne unsere Do’s und Don’t aus unserem Berateralltag.

Kontaktieren Sie uns gerne persönlich!

SAP S/4HANA ist ein Change Management Projekt – Teil 1

Daniel Kohl (Gründer und CEO, Synaworks GmbH) und Gerd Hagmaier (VP S/4HANA and Business Transformation, Capgemini Deutschland GmbH) haben sich zu einem Austausch über die Digitale Transformation verabredet.

Daniel Kohl: Hallo Gerd. Schön, dass du Zeit für einen Austausch gefunden hast.

Gerd Hagmaier: Natürlich, sehr gerne. Für mich ist es immer spannend mich mit Kollegen und Partnern über die Erfahrungen bei Kunden auszutauschen.

Daniel Kohl: Genau. Um wirklich einen Eindruck zu gewinnen, wie Organisationen mit den Themen Digitale Transformation und dem Umstieg auf SAP S/4HANA umgehen, ist das Teilen von Erfahrungen wahnsinnig wertvoll. Was sind deine bisherigen Erkenntnisse mit S/4HANA-Transformationen?

Gerd Hagmaier: Ich habe kürzlich eine interessante Umfrage gesehen. Diese zeigte auf, wie viele Unternehmen bereits den Umzug auf SAP S/4HANA durchgeführt haben:

Die beiden SAP Anwendergruppen DSAG und ASUG haben im Juli 2020 ihre Mitglieder – insgesamt sind das mehr als 800 Bestandskunden – zum Thema SAP S/4HANA befragt.

Laut dieser Umfrage haben 70% der DSAG-Mitglieder und 55% der ASUG-Mitglieder aktuell ein SAP S/4HANA Transformationsprojekt am Laufen oder planen dies in Zukunft. In diesem Zusammenhang gaben lediglich 12% der DSAG-Mitglieder bzw. 16% der ASUG-Mitglieder an bereits live zu sein und die neuen, technologischen Möglichkeiten von SAP S/4HANA zu nutzen.

Daniel Kohl: Das ist erstaunlich. Stellt sich dir nicht auch die Frage, warum nicht bereits schon mehr Unternehmen SAP S/4HANA produktiv im Einsatz haben?

Gerd Hagmaier: Die ASUG-Mitglieder, die an der Umfrage teilgenommen haben, begründen dies durch zu hohe Kosten, fehlendem Business-Case und noch laufenden SAP ECC Projekten. Die DSAG-Mitglieder nannten wiederum die fehlende Notwendigkeit für einen Umstieg, die Unsicherheit bezüglich der neuen Funktionalitäten und an dritter Stelle auch den fehlenden Business-Case für den Umstieg nach SAP S/4HANA.

Daniel Kohl: Eins ist sicher: Technisch gesehen, steht früher oder später bei allen SAP Anwenderunternehmen die Umstellung auf die neue Lösung SAP S/4HANA bevor. Ich vermute jedoch, dass das damit verbundene Potential für die Fachbereiche und die Innovationskraft für das gesamte Unternehmen häufig noch nicht genutzt bzw. der Mehrwert vom Management noch nicht gesehen wird.

Diese Vermutung wird durch eine weitere Umfrage der DSAG mit rund 100 IT-Verantwortlichen im Sommer diesen Jahres gestärkt. Dabei bereitet den Unternehmen die größte Schwierigkeit eine fehlende Vision (43% der Teilnehmer) und nicht primär die neuen Technologien.

Gerd Hagmaier: Die Frage, die sich Unternehmen stellen ist doch, wie viel Transformation soll angegangen werden? Um dies zu beantworten, sollte der erste Schritt immer eine Evaluation neuer Technologien sein, sowie die Entwicklung von Business Cases. Da S/4HANA kein reines Technologieprojekt ist, ist es sehr wichtig abzuschätzen, welche Auswirkung die Transformation auf die bestehende Organisation und auf die Prozesse hat. Entsprechend kann eine Strategie entworfen und ein organisatorischer und technologischer Rahmen definiert werden.

Daniel Kohl: Klar ist, dass S/4HANA, genau so wenig wie einzelne Tools, die Lösung für alle Probleme sein kann. Unternehmen sollten so früh wie möglich individuell entscheiden, wie viele Variablen sie in ihrer Strategie berücksichtigen wollen. Die Variablen bilden dann den Umfang eines (Vor-)Projekts für die Transformation. Ist ein neues Stammdatenkonzept erwünscht? Wird eine neue Reportingstruktur benötigt? Wie steht es um die Cloud- und Daten-Strategie? Je mehr Variablen das Projekt einschließt, desto mehr Entscheidungen müssen auch getroffen werden.

Bei den Kunden zeigen sich hierzu große Unterschiede und es gibt keine allgemeingültige Antwort.

Organisationen müssen individuell abwägen, welcher Grad der Veränderung für sie verdaubar und leistbar ist. Welcher Change ist zwingend notwendig und welcher optional? Ein gutes Change Management, das von Anfang an den Zweck und die Ziele der Transformation für die betroffene Organisation und Stakeholder transparent macht sowie das Ausmaß und die Auswirkungen der resultierenden Veränderungen aufzeigt, ist erfahrungsgemäß der absolute Erfolgsfaktor in jedem S/4HANA Projekt.

Gerd Hagmaier: Und das ist ein klares Leadership-Thema. Nicht jedes Unternehmen, nicht jede Abteilung oder gar jeder einzelne Mitarbeiter ist schon für die Transformation bereit.

Es geht hier um die Veränderungsfähigkeit des gesamten Unternehmens.

Daniel Kohl: Da stimme ich dir voll und ganz zu. Unternehmen müssen in der Lage sein sich den steigenden Anforderungen, wie beispielsweise mehr Kundenzentrierung, höhere Liefergeschwindigkeit und kürzere Markteinführungszyklen anzupassen. Die logische Konsequenz daraus ist, dass sich das Business dazu neu ausrichten muss und dadurch folglich sich auch das gesamte Unternehmen dadurch entsprechend verändert. Um sich hier erfolgreich weiterzuentwickeln, müssen technische Innovationen zielgerichtet eingesetzt werden. Nur so kann es gelingen, Geschäftsprozesse zu optimieren, diese entsprechend zu automatisieren, um dann die notwendige Geschwindigkeit und Flexibilität zu erreichen.

Gerd Hagmaier: Also ist doch die entscheidende Frage, mit welcher Bereitschaft wird Veränderungen zugelassen? Manche Kunden glauben, der Umstieg nach SAP S/4HANA sei doch ein reines IT-Projekt, andere wiederum sehen hier gar den Bedarf für ein „Neue-Werte-Projekt“. Bei diesen Kunden steht besonders der Faktor „Mensch“ und die damit verknüpften Veränderungen in der Organisation im Vordergrund. Auch bekannt unter dem Stichwort: „Agile Organisation“. Ein frühes Einbinden aller relevanten Beteiligten ist dabei für den Erfolg des Transformationsprojekts maßgeblich.

Wir bei Capgemini wollen daher noch vor Beginn des Projekts ermitteln, welche Rolle bzw. welchen Zweck die Organisation, die Abteilung oder der einzelne Mitarbeiter einnimmt?

Daniel Kohl: Klingt plausibel. Schließlich definiert die Organisation die einzelnen Rollen, Aufgaben und Verantwortlichkeiten. Jedoch ist der Mitarbeiter derjenige, der sich dann gegebenenfalls ändern muss. Es ist so wichtig, ein Verständnis zum Sinn des eigenen Tuns im organisationalen Kontext sowie die Positionierung in Bezug auf IT oder Fachbereiche zu entwickeln. Versteht sich die IT-Organisation eher als Enabler oder als Verwalter?

Wie geht ihr bei Capgemini hier vor?

Gerd Hagmaier: Bei Capgemini nutzen wir hierfür in unseren C-Level Workshops gerne den Teamkompass. Darin beginnen wir mit der Frage: Was ist die Zweckbestimmung Ihrer Abteilung? Eine Kurzvorstellung der Abteilung und die Definition der Rolle im Unternehmen hilft dann bei der Orientierung.

Durch diese Herangehensweise schaffen wir bei den Teilnehmern ein besseres Bewusstsein über die Zielsetzung, Arbeitsweise und Organisation in ihrer Abteilung. Denn es muss transparent sein, dass der Fokus nicht nur auf der Technologie liegt, sondern auf der Analyse der „Schmerzpunkte“ und Auswirkungen der Veränderungen für die betroffenen Abteilungen, Teams und Mitarbeiter.

Daniel Kohl: Das ist wirklich spannend. Leider muss ich jetzt in den nächsten Termin. Lass uns doch bitte noch in dieser Woche an der Stelle wieder einsteigen und weitersprechen.

Das Selbstverständnis der Organisation. Teil 4: Die Vision der Organisation

In Teil 1 unserer Reihe haben wir die Bedeutung des Selbstverständnisses für die Veränderungs- und Strategiearbeit vorgestellt. In Teil 2 diskutierten wir mit dem Werte-Aspekt den ersten der drei Parameter, die das Selbstverständnis einer Organisation definieren. Teil 3 handelte von dem Purpose der Organisation als wichtiger Fixstern für Orientierung und Motivation. Im vierten und letzten Teil der Reihe gehen wir auf den dritten Parameter des Selbstverständnisses ein: den wünschenswerten Zustand, den die Organisation erreichen will.

Parameter 3: Vision

Die Vision beschreibt einen wünschenswerten Zustand in ferner Zukunft. Damit definiert die Vision, wonach die Organisation strebt und welches große Ziel sie einmal erreichen will. Eine Vision zeichnet sich dadurch aus, dass sie ein großes, kühnes und ambitioniertes Ziel verfolgt. Dadurch wird die Organisation elektrisiert, motiviert und mit Energie versorgt. Die Mitarbeiter müssen davon überzeugt sein, dass es grundsätzlich möglich ist, dass Ziel zu erreichen – selbst dann, wenn es keine Garantie dafür gibt oder die Erreichung des Ziels nur mit äußersten Anstrengungen verbunden sein werden.

Damit setzt die Vision Leitplanken, die dabei helfen, notwendige Handlungs- und Entwicklungsfelder zu adressieren, zielführende Entscheidungen zu treffen und Maßnahmen zu priorisieren.

Visionen sind keine starren, unveränderbare Konstrukte. Dafür sind die Rahmenbedingungen, in denen Organisationen agieren, zu volatil und unsicher.

Eine lernende und sich evolutionär entwickelnde Organisation ist kaum vorstellbar ohne einer steten, sich dem neuen Evolutionsstand anpassenden Vorstellung einer wünschenswerten Zukunft. Mit jedem Lernen, mit jeder Weiterentwicklung der Organisation und im Zuge bestimmter externer Veränderungen kann und sollte es daher zu einer Anpassung der ursprünglich formulierten Vision kommen – so spiegelt sich der jeweilige evolutionäre Stand der Organisationsentwicklung auch in der entsprechenden Visionsformulierung.

Der Purpose dient dabei als das Konstrukt, das den grundsätzlichen Rahmen setzt, in dem die Vision formuliert wird.

So ist eine Vision auch eher mit einem ruhigen, sich stetig adaptierenden Prozess zu vergleichen, der der evolutionären Entwicklung der Organisation Rechnung trägt, statt mit einem einmal formulierten, unveränderbaren Statement.

Der Zeithorizont, in dem das Ziel erreicht werden kann, ist langfristig und beträgt mehrere Jahre, wenn nicht gar Dekaden. Damit erfordert die Formulierung einer Vision die Fähigkeit zum visionären Denken. Die Vision sollte so konkret formuliert sein, dass die Organisation weiß, wann sie das Ziel erreicht hat. Damit ist die Formulierung auch ein kreativer Akt, in dem sich die Verantwortlichen überlegen, was sie einmal gerne für eine Organisation sehen würden, wie die Mitarbeiter miteinander agieren sollten, wie es sich anfühlen sollte, in dem Unternehmen zu arbeiten oder wie über das Unternehmen von Dritten berichtet werden sollte.

Eine Vision kann ihre Wirkung dann entfalten, wenn sie eine lebhafte Beschreibung enthält, wie es sein wird, das Ziel erreicht zu haben. Damit dient die Vision als Motivator, stimuliert so Fortschritt und Antrieb innerhalb der Organisation und dient als Fokuspunkt für alle Bemühungen.

Entscheidend ist die Dynamik, die von einer guten Vision ausgeht. Das bedeutet, dass die Überzeugung der Beteiligten darüber entscheiden, ob die Vision gelebt wird. Diese Identifikation jedes Einzelnen ist durch die Kultur, also die Art und Weise, wie Dinge umgesetzt werden, spürbar. Die Identifikation jedes Einzelnen mit der Vision, die Harmonisierung der Organisationsaktivitäten auf die Vision und die Verbindlichkeit der einheitlichen Verfolgung der Vision sind zentrale Erfolgsfaktoren und sind damit zentrale Managementaufgaben.

Das Selbstverständnis der Organisation. Teil 3: Der Purpose der Organisation

Parameter 2: Purpose

Was würden Ihre Kunden und Mitarbeiter vermissen, wenn es Sie nicht mehr gäbe?
Die Frage führt zu der eigenen Existenzberechtigung: Was ist der eigentliche Zweck der Organisation, „the reason for being“?

Der Purpose bezieht sich nie auf finanzielle Aspekte wie Gewinn, Umsatz oder Shareholder Value. Eine Organisation muss Gewinne erzielen, das ist ein Imperativ eines marktwirtschaftlich agierenden Unternehmens. Der Purpose geht über diese Notwendigkeit hinaus.

Der Purpose reflektiert eine übergeordnete Nutzenstiftung, die eine Organisation erbringt: Wozu tun wir das, was wir tun? Was ist – aus gesellschaftlicher Perspektive – der relevante Zweck unserer Organisation? (Wir verwenden Sinn, Zweck und Purpose als Synonyme). Dabei hat der Purpose zwei wichtige Funktionen: Er soll inspirieren und inhaltlich leiten.
Das alleinige Gewinnstreben kann beides nicht erfüllen. Weder inspiriert es nachhaltig, noch leitet es zielführend.

Inspirierend-emotionale Funktion
Im Rahmen der inspirierend-emotionalen Funktion kann der Purpose stark motivational wirken; er ist damit ein wichtiger Aspekt für die emotionale Bindung der Mitarbeiter.

Wird der Unternehmenszweck aus Sicht der Mitarbeiter als sinnvoll und erstrebenswert erachtet, leistet dieser eine wichtige Funktion als „Energiespender“. Der Unternehmenszweck hat den Effekt, dass Mitarbeiter eine intrinsische Motivation entwickeln ihre Energie so einzusetzen, dass der Unternehmenszweck auch wirklich umgesetzt wird.

Die durch einen Purpose erreichte Sinnvermittlung bietet damit grundsätzlich die Möglichkeit, das Verhältnis zwischen Organisation und Mitarbeiter nicht nur rein transaktional zu definieren (nach dem Motto „Arbeitszeit gegen Geld“). Viel mehr eröffnet sie Gestaltungsspielräume für eine transformationale Beziehung, bei dem Mitarbeiter sich einbringen, um gemeinsam an etwas „Großem“ mitwirken zu können.

Wir gehen davon aus, dass Menschen grundsätzlich nach Sinn und Entwicklung streben und etwas Sinnvolles tun wollen. Für den Organisationskontext gilt daher:

Wer Leistung will, muss Sinn bieten.

Die Bedeutung dieses transformationalen Aspekts unterstreichen viele empirische Forschungen, u.a. die von Harvard-Professor Howard Gardner. Er untersuchte, was Menschen bei der Arbeit glücklich macht und identifizierte dabei drei Dimensionscluster: Exzellenz, Ethik, Engagement:

Exzellenz: Als Mitarbeiter will ich kompetent und effektiv sein.
Ethik: Hat meine Arbeit und das, was ich damit bewirke und das Produkt, das dadurch entsteht, einen gesellschaftlichen Nutzen?
Engagement: Gehe ich in meiner Arbeit auf? Macht es mir Freude, was ich tue?

Die Möglichkeit von Unternehmen, einen relevanten, übergeordneten Sinn zu stiften und Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, daran mitzuwirken, kann damit mehr und mehr zu einem differenzierenden Vorteil im Wettbewerb um das Halten und das Gewinnen neuer Mitarbeiter werden.

Inhaltlich-handlungsleitende Funktion
In der zweiten Funktion setzt der Unternehmenszweck den Rahmen für das Handeln und die zukünftigen Aktivitäten und hat damit eine inhaltlich–handlungsleitende Dimension.

Ziele, Strategien, Entscheidungen und Maßnahmen können hinsichtlich ihrer Sinnhaftigkeit vor der Fragestellung überprüft werden, ob sie im Einklang mit dem übergeordneten Purpose stehen und zu dessen Verwirklichung beitragen.

Dieser Aspekt wird immer wichtiger, denn: Im Zuge der VUCA-Anforderungen brechen traditionelle Organisationsstrukturen weg, Arbeitsweisen werden agiler, Hierarchie- und Entscheidungsstrukturen werden flacher und Aufgaben seltener, die ein reines „Abarbeiten“ genau definierter Arbeitsschritte vorsehen.

Der Wegfall an strukturgebenden Rahmenbedingungen hinterlässt häufig ein Vakuum, das aufgefangen werden muss. Ein formulierter, geteilter und gelebter Unternehmenszweck kann das leisten und das entstandene Vakuum füllen. Damit ist der Purpose ein wichtiger Baustein, um eine höhere Agilität der Organisation zu ermöglichen – und kann zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil in einer VUCA-geprägten Welt werden.

Der Purpose verändert sich nicht im Zeitablauf, er ist stabil und ist per se niemals vollständig erfüllbar. Der Purpose unterliegt selbst keiner Veränderung, ermöglicht aber notwendige Veränderungen, um in den volatilen Rahmenbedingungen im Sinne des Purpose erfolgreich agieren zu können. Hier besteht eine Ähnlichkeit zu der – im zweiten Teil unserer Reihe – beschriebenen Funktion der Kern-Werte.

Für Kern-Werte und Kern-Purpose gilt gleichermaßen: Sie können nicht kreiert werden, sie können nur identifiziert, entdeckt werden. Es ist daher weniger eine intellektuelle und mehr eine emotionale Übung, die den Blick nach innen erfordert. Vermutlich ist das auch ein Grund, warum sich Organisationen mit der Identifikation des Purpose schwertun.

Bei beiden Ansätzen besteht die große Gefahr, nicht authentische Aspekte, sondern sozial erwünschte, zu eruieren. Dabei geht es nicht darum, das, was schön wäre zu haben, zu identifizieren, sondern das, was tatsächlich ist.

Wenn gewollt, kann das Gewünschte Teil der Vision werden, also das, wohin sich eine Organisation entwickeln möchte.

Im nächsten Blogbeitrag erläutern wir mit der Vision den letzten der drei Parameter.

Das Selbstverständnis der Organisation. Teil 2: Die Ist-Werte der Organisation

In Teil 1 haben wir die Bedeutung des Selbstverständnisses für die Veränderungs- und Strategiearbeit vorgestellt. In Teil 2 diskutieren wir mit dem Aspekt WERTE den ersten der drei Bestandteile, die ein Selbstverständnis definieren.

Parameter 1: Kern-Werte

Wir definieren Kern-Werte als Prinzipien und Überzeugungen, die von der Organisation als erstrebens- und wünschenswert angesehen werden. Werte definieren, für was die Organisation steht. Aus Werten resultieren spezifische Glaubenssätze, Denk- und Handlungsmuster und dienen damit als „guiding principles“.

Damit haben Werte maßgeblichen Einfluss, was (Zielauswahl) wir tun und wie (Art der Umsetzung) wir etwas tun. In Folge entstehen Ergebnisse (Resultate, Erlebnisse, Erfolge), welche die gewünschten werthaltigen Eigenschaften besitzen oder vereinen sollen. Eine zentrale Funktion von Werten ist es, Orientierung, Fokus und Motivation zu geben.

Werte sind intrinsisch und beständig. Sie sind unabhängig von äußeren Einflüssen und bedürfen keinem externen Zuspruch. Sie resultieren aus einer tiefen Überzeugung, nicht aufgrund externer (Markt-) Anforderungen. Kernwerte haben keine „Positionierungs-Funktion“ nach außen und es gibt kein universelles Set an „richtigen“ Werten.

Entscheidend ist der Umgang mit den Werten, also die Frage, wie authentisch, diszipliniert und konsistent diese im Alltag gelebt werden. Ihre Wirkung können sie nur mit Konsistenz entfalten und wirken implizit durch eigene Denk- und Verhaltensmuster.

Nur wenige Werte können authentisch den Kern einer Organisation verkörpern. Werden tatsächliche Werte identifiziert, sind es häufig wenig zeitlose Prinzipien, die eine hohe richtungsgebende und motivationale Wirkung entfalten. Sind es zu viele, liegt der Verdacht nahe, dass nicht alle Aspekte Kern-Werte darstellen, sondern eher operativen Praktiken, Strategien oder gesellschaftlich bzw. organisational erwünschten Normvorstellungen entsprechen.

Im Gegensatz zu Strategien verändern sich Kernwerte nicht. Strategien werden angepasst, wenn sie dysfunktional sind, eigene Kern-Werte nicht. Damit ermöglichen Kern-Werte eine hohe Flexibilität. Das erscheint auf den ersten Blick widersprüchlich, da Kern-Werte durch die Vorgabe von „guiding principles“ eine Lenkungsfunktion ausüben, die den Möglichkeitenraum definieren und erst einmal einengen. Aber innerhalb dieser, durch die Werte definierten Leitplanken, ergeben sich hohe Adaptionsmöglichkeiten, die eine hoch-agile Arbeitsweise ermöglichen.

So sagt Wladawsky-Berger, ein langjähriger Weggefährte des ehemaligen IBM CEO’s Lou Gerstner:

„…he (Lou Gerstner, Anm. des Verfassers) was very clear that he wanted to shift values (…). If the Gerstner Revolution had merely been about strategy and technology, it wouldn’t have survived. But because it was rooted in values, IBM was able to adapt as technology and the marketplace continued to evolve”.

Je volatiler, unsicherer, komplexer und widersprüchlicher die Rahmenbedingungen sind (Stichwort VUCA), in denen wir agieren, desto entscheidender ist genau diese von Wladawsky-Berger beschriebene Flexibilität: innerhalb der „guiding principles“ ein hohes Maß an Adaptionsmöglichkeiten zu haben, um agil auf die jeweiligen Rahmenbedingungen reagieren zu können. Unterstellen wir eine Zunahme der VUCA-Elemente, kann diese Art der nachhaltigen Agilität ein entscheidender Wettbewerbsvorteil für Organisationen werden.

Im nächsten Blogbeitrag erläutern wir mit dem Purpose den zweiten, zentralen Parameter des organisationalen Selbstverständnisses.