In Teil 2 unserer Beitragsserie haben wir bereits die Synaworks Customer Journey und ihre drei Anknüpfungspunkte angesprochen. Lass uns hier nochmal einsteigen und das konkrete Leistungsportfolio beleuchten: Was machen wir als Synaworks eigentlich im Bereich ALM? Und was machen wir dabei anders als andere?
Was mich persönlich im Recruiting beeindruckt hat, sind die Synaworks Werte: Exzellenz, Zusammenarbeit, Verantwortung, Authentizität und Lernkultur. Was ich mich bis heute frage, ist, wie die Exzellenz, also das Streben nach höchster Qualität, eigentlich mit einem Safe-Enough-to-Try Ansatz in der Lernkultur einhergehen kann?
Das ist richtig, dass unser Handeln sich an diesen Werten ausrichtet. Diese Werte haben wir damals gemeinsam in einem Teamworkshop erarbeitet und versuchen jeden Tag neu, immer wieder danach zu leben und unser Handeln daran auszurichten. Die Kultur im Team ist geprägt von einer großen Offenheit und einem Vertrauensverhältnis. Das ist eine Voraussetzung, um High Performance im Team erbringen zu können.
Der Exzellenzgedanke drückt sich nicht nur in einem Vier-Augen-Prinzip bei Unterlagen für den Kunden aus, sondern auch darin, dass wir uns ständig hinterfragen und immer wieder neu hinzulernen möchten. Das steht nicht im Widerspruch mit dem anderen Wert, das Thema Safe-Enough-to-Try, sondern ist eher eine Ergänzung und weitere Leitplanke, die wir uns gegeben haben. Letztendlich geht es im Kern um das Thema Agilität, dessen Kern das Ausprobieren und Lernen ist.
Im Bereich der Innovation machen wir uns immer Gedanken darüber, was ist der Worst Case, wenn wir neue Ideen umsetzen. Sich kurz darüber bewusst zu werden: was ist das Schlimmste, was passieren kann? Und wenn wir uns darüber bewusst Gedanken gemacht haben und wir dann wissen, was das Schlimmste ist, was passieren kann, dann haben wir die Sicherheit: das ist doch gar nicht so schlimm. Wir probieren es einfach aus! Danach werden wir definitiv mehr wissen als heute. Entweder weil wir sagen: Wow, das war total cool – und wir gehen diesen Weg weiter – oder weil wir sagen: Wir wissen jetzt mehr, es war nicht der richtige Weg, aber wir können aus diesem Fehler jetzt etwas lernen. Und daraus wieder neue Erkenntnisse für den nächsten Versuch ziehen.
Um zum Abschluss zu kommen, lass uns eingehend auf die Runde, in der wir hier sitzen: Du als Gründer, ich als (noch) jüngstes Teammitglied. Gibt es etwas, was du mir mitgeben möchtest für unsere Zusammenarbeit bei Synaworks?
Ich kann dir mitgeben, dass mir bewusst ist, dass wir bei Synaworks ein sehr breites Portfolio haben. Was am Anfang nicht einfach zu verstehen ist und gleichzeitig ein großes Plus darstellt, weil wir so den Kunden nicht nur technologisch, sondern ganzheitlich beraten. Vermutlich wirst du in der Anfangszeit dort eine gewisse Verwirrung spüren und im Laufe der Zeit wird sich dieser Nebel immer mehr lichten. Bleib neugierig und nutze die Möglichkeiten, die wir bieten, um in einzelne Kundenprojekte und -workshops mitreinzuschnuppern, um ganz viele Eindrücke erstmal zu sammeln.
Im zweiten Schritt können wir dann überlegen: Wo macht es Sinn, dass du deine Perspektive und Schwerpunkte verstärkt einbringen kannst. Da gibt es bei uns viel Gestaltungsspielraum. Wenn ich dir einen Tipp mitgeben darf, ist es im ersten Schritt etwas Geduld, die man braucht, um sich zurechtzufinden, sodass man im zweiten Schritt seine eigene Rolle in unserem Team finden wird.
Wenn wir über Veränderung sprechen, ist ja nicht nur die Veränderung in unseren Projekten zu betrachten, Super, das kann ich auf jeden Fall mitnehmen. Ich nehme außerdem etwas mehr Klarheit in den inhaltlichen Themen und der methodischen Herangehensweisen mit. Ich danke dir für dieses Gespräch – und freue mich auf die weitere Zusammenarbeit!
Beim letzten Mal haben wir uns ein Praxisbeispiel angeschaut, in dem die Synaworks Methodik bereits gut funktioniert hat. Gab es in diesem Projekt Stolpersteine oder Herausforderungen, die wir erfolgreich gemeistert haben?
Stolpersteine gibt es ja in jedem Projekt. Sowohl aus der technologischen Ebene, wo wir häufig mit technologischen Herausforderungen kämpfen, weil die SAP Infrastruktur bei unseren Kunden immer wieder Besonderheiten bereithält. Mit denen können wir allerdings gut umgehen, aufgrund unserer hohen fachlichen und technischen Expertise im SAP ALM Umfeld, die wir in den letzten 15 Jahren sammeln konnten. Das andere Thema ist natürlich: im Kern geht es um Veränderung nicht nur auf der technologischen, sondern speziell auf der organisatorischen Ebene – und diese Veränderungen sind mit komplexen Herausforderungen verbunden. Da Veränderungen mit Mühe, Energie und Aufwand verbunden sind, ist der Kern bzw. die größte Herausforderung, von Anfang an die Abteilungen, Teams und Mitarbeiter so abzuholen, dass man sagt: ich erkenne den Sinn und Zweck, warum ich mich auf die Reise machen und beispielsweise beim S/4HANA Transformationsprojekt mitarbeiten sollte. Wenn mir das Warum und Wozu klar ist, bin ich bereit, den Aufwand zu investieren, mich aus meiner Komfortzone zu bewegen, um die gemeinsamen Ziele zu erreichen.
Wie gehen wir mit diesen Herausforderungen der Veränderung um?
Als Synaworks kennzeichnet es uns, dass wir eine gute Mischung mitbringen aus Inhaltsberatung, die notwendig ist, um mit dem Kunden über bestimmte Lösungsansätze zu sprechen und der zugehörigen Methodenberatung. Gerade diese Methodenberatung ist etwas, was uns differenziert von anderen SAP-Technologie-Beratungsunternehmen. Wir bleiben mit unserer strukturierten Vorgehensweise relativ lange im sog. Analyse- und Problemraum, um erstmal den Kunden und deren Pains & Needs zu verstehen und gleichzeitig die steigende Komplexität der Themen handhabbar zu machen. Im ersten Schritt geht es darum, gemeinsam mit dem Kunden die relevanten Handlungsfelder zu identifizieren und zu priorisieren, um den akuten Veränderungs- und Handlungsdruck aufzuzeigen. Wir fangen da an, wo dem Kunden der Schuh am meisten drückt. Im zweiten Schritt designen wir innerhalb der Handlungsfelder geeignete Lösungsoptionen. Um das machen zu können, greifen wir auf unsere Expertise in der Inhaltsberatung zurück.
Wenn wir über Veränderung sprechen, ist ja nicht nur die Veränderung in unseren Projekten zu betrachten, sondern auch wie der Synaworks-Ansatz nach innen wirkt. Was macht Synaworks hier besonders? Oder was ist der Anspruch, was wollen wir besonders machen?
Unser Anspruch ist da sehr hoch, würde ich behaupten. Gerade weil wir den Anspruch an uns haben, beispielsweise beim Thema agiles Team und agile Zusammenarbeit ein Vorbild zu sein. Speziell für unsere Kunden, bei denen wir die SAP IT-Organisation in der agilen Transformation begleiten.
Die größte Herausforderung für ein Team ist vermutlich die Diversität, die wir auch im Synaworks-Team haben. Von hochgradiger SAP-Technologie-Expertise, die einige Kollegen mitbringen, bis hin zu teilweise einer psychologischen Ausbildung, die du ja, liebe Eva, auch mitbringst. Diese Diversität stellt auf der einen Seite schon eine Herausforderung dar, ist auf der anderen Seite allerdings auch die größte Stärke in unserem Team. Indem wir mit dieser Perspektivenvielfalt, mit den verschiedenen Kompetenzen, den Veränderungsprozess bei unseren Kunden bestmöglich begleiten können.
Zusammenfassend könnte man also sagen: Was ist die größte Stärke eines Teams – Diversität. Und auch: Was ist die größte Herausforderung eines Teams – Diversität. Das ist ja spannend. Ich freue mich im nächsten Teil mehr darüber zu erfahren, wie wir bei Synaworks eigentlich mit dieser Diversität im Team umgehen und was vor allem Werte und Sinnvermittlung damit zu tun haben.
Das letzte Mal haben wir über die drei großen Anknüpfungspunkte an die Synaworks Customer Journey gesprochen. Da gab es drei Touchpoints: ALM auf die Organisationsebene, IT-Organisation und Positionierung der IT-Organisation über das IT-TOM Framework kanalisiert und den dritten Touchpoint, das Thema Agile Transformation und Agilität als soziale Innovation mit dem Fokus auf Zusammenarbeit.
Gibt es in diesen drei großen Anknüpfungspunkten an die Customer Journey ein einheitliches Muster? Also gibt es beispielsweise Phasen, die sich ableiten lassen und die wir immer wieder verwenden?
Ja, tatsächlich haben wir eine methodische Herangehensweise, um die steigende Komplexität zu reduzieren, die u.a. durch technologische Abhängigkeiten verursacht wird. Zudem können durch die Methode Zusammenhänge von großen „Spielfeldern“ aufgezeigt werden, um von der strategischen auf die operationale Ebene zu kommen. Umgangssprachlich sprechen wir davon, den Elefanten in Scheiben zu schneiden – und dabei nichts zu vergessen.
Wir starten immer mit Wissen, mit der Awareness über ein Thema. Unser Ziel ist hier, dass der Kunde seinen sog. Case of Action kennt: WARUM soll ich mich überhaupt mit dem Thema beschäftigen und die Mühe der Veränderung auf mich nehmen? Vielleicht auch: was sind die akute Pain Points beim Kunden, die eine Veränderung notwendig erscheinen lassen. Um sich dann die Frage zu stellen: Welche Auswirkungen haben diese Veränderungen auf die Organisation? Und wie gut sind die Teams und die Mitarbeiter im Umgang mit Veränderung. Daraus lassen sich dann Ableitung treffen für die nächste, daran anschließende Phase, die sogenannte Design Phase. Zusammenfassend: es startet immer mit dem Case of Action und dem Warum.
In der Design Phase fragen wir uns: Was ist da jetzt zu tun? Und auch: wozu machen wir das jetzt? Wir entwickeln ein Zielbild bzw. einen wünschenswerten Zustand, um dann zu wissen, was Nachher besser sein soll als Vorher. Anschließend daran entwickeln wir eine Roadmap, indem wir einen Fahrplan entwickeln, den wir im besten Falle in Phasen unterteilen und priorisieren. Denn: man kann nicht alles gleichzeitig machen, sondern muss Schwerpunkte setzen, um die Phasen zu unterteilen und dann auch die Überleitung zu schaffen von der Konzeption hin zur konkreten Umsetzung. Zusammenfassend: es geht weiter mit dem wünschenswerten Zustand und dem Wozu – also was ist nachher besser als vorher.
Die Umsetzung wäre dann auch die dritte große Phase, die wir als Transform Phase bezeichnen. Dort gehen wir ins operative Doing und in die Realisierung. In agilen Schleifen ergreifen wir Maßnahmen, sowohl auf der technologischen als auch auf der organisatorischen Ebene. In dieser Phase begleiten wir unsere Kunden in der Umsetzung des definierten Fahrplans. Dafür sind die beiden Phasen zuvor so wichtig – Awareness und Design Phase – um zielgerichtet und auch mit einer gewissen Orientierung in die Umsetzung zu gehen.
Kannst du mir dafür ein Beispiel geben, in dem dieses Vorgehen schon richtig gut funktioniert hat?
Was wir beispielsweise in einem Kundenprojekt gemacht haben zum Touchpoint ALM und ALM Transformation. Gestartet sind wir mit der Awareness Phase: warum ist ALM für den Kunden wichtig und haben daran anschließend aktuelle Pain Points besprochen. Um dann in einer Design Phase gemeinsam eine für den Kunden maßgeschneiderte ALM Roadmap zu erstellen, die wir im Projekt gemeinsam weiter operationalisieren konnten. Beispielsweise indem wir im Rahmen eines SAP EHP8 Upgrade Projektes das Testmanagement und die zugehörige Prozessdokumentation mit dem SAP Solution Manager aufgebaut haben. Die Testfälle können jetzt weiter für die bevorstehende S/4HANA Transformation genutzt werden. Während des Designs hat sich außerdem im Rahmen der Roadmap herauskristallisiert, dass hier nicht nur die technologische Dimension wichtig ist, sondern auch die Organisation zu berücksichtigen ist.
Beispielsweise im Bereich der Rollen, die wir dann auch sukzessive in der Organisation beschrieben, geschult und eingeführt haben. Und inzwischen sind wir so weit, dass die Key-User verstärkt im Fokus stehen, weil diese als Voraussetzung und Bindeglied zwischen IT und Fachbereichen wichtig sind, um das bevorstehende S/4HANA Transformationsprojekt gemeinsam angehen zu können.
Das wäre ein Beispiel aus der Vergangenheit, wie wir aus einem IT-Projekt kommend die Themen Organisation und Rolle adressiert haben und den Kunden begleiten, das vorhandene Key User Konzept zu etablieren, um IT und Fachbereiche auf die bevorstehende S/4HANA Transformation vorzubereiten.
Super, danke für diesen praxisnahen Einblick in die Synaworks Methodik! Gerade für mich als noch nicht seit 15 Jahren in der SAP Welt schwimmend ist die methodische Herangehensweise ein wichtiges Gerüst, an dem ich mich festhalten und wo ich mich einbringen kann. Lass uns beim nächsten Mal darauf schauen, wie diese Methodik im Kundenprojekt anwenden.
Letztes Mal sprachen wir über das Synaworks Portfolio. Heute möchte ich erfahren wie Synaworks dabei vorgeht! Daniel, was ist denn die Synaworks Customer Journey?
Unsere Synaworks Customer Journey hat aktuell drei Anknüpfungspunkte beim Kunden. Als wir gegründet haben, sind wir mit dem ersten Anknüpfungspunkt gestartet: mit einem starken Fokus auf die Technologie. Dabei haben wir gesagt „Technologie alleine springt zu kurz“ und entwickeln uns vom Technologie-Portfolio über den IT-Prozess – in der Interaktion mit den Rollen, die in diesem IT-Prozess arbeiten – rüber auf das Strategieportfolio. Dann sind wir im Strategieportfolio bei dem Wozu und dem wünschenswerten Zustand und können das runterbrechen auf das Thema Veränderungsinitiierung / -begleitung bis hin zur Academy. Das wäre das Synaworks Portfolio einmal von links nach rechts entwickelt. Also ein Einstieg beim Kunden, über die Technologie hinaus, speziell mit dem Thema ALM mit Fokus auf IT Prozess.
Der zweite Anknüpfungspunkt beginnt auf strategischer Ebene im Portfoliobereich „Strategie“. Es stellt sich die Frage: Wie kann sich die IT als adäquater Partner für die Fachbereiche positionieren? Das ist die Überleitung zu unserem IT-TOM, dem Target-Operating-Modell für die IT-Organisation. Wir machen uns dabei Gedanken, welche Handlungsfelder die IT-Organisation bespielen und adressieren sollte, um bestimmte Ableitungen zu treffen. Dabei hilft das IT-TOM, sich in einer Designphase erstmal eine gewisse Klarheit zu verschaffen, bevor wir später zielgerichtet in die Umsetzung gehen.
Stichwort Umsetzung und Agilität: das wäre dann der Anknüpfungspunkt an unsere Customer Journey. Unter anderem aufgrund der vielen Technologien im SAP-Umfeld, aufgrund der zunehmen Cloudifizierung, steigt die Komplexität massiv. Durch technologische Abhängigkeiten und durch immer mehr Skills, die man benötigt, um in eine andere Art und Weise der Zusammenarbeit zu kommen. Das ist dann auch der Kern: Wenn wir uns in der Umsetzung befinden, gehen wir diese sehr häufig mit agilen Vorgehensweisen an. Was wir darunter verstehen ist, dass Agilität erstmal mehr ist, als die Einführung eines Tools. Agilität ist auch mehr als ein Framework namens Scrum oder Kanban. In unserem Verständnis geht es bei Agilität mehr um das Thema einer anderen Art und Weise der Zusammenarbeit – bis hin, dass wir Agilität als soziale Innovation verstehen. Diese Innovation kann super fruchtbar sein kann, bedeutet aber gleichzeitig eine sehr große Veränderung für die Organisation. Man kann in diesem Prozess nicht sagen: morgen sind wir agil – das ist ein stetiger Lernprozess. Und der ist nicht ohne Energieaufwand und ein agiles Mindset zu haben!
Danke für die Ausführungen, Daniel. Die Orientierung an den drei Anknüpfungspunkten an die Customer Journeys macht es mir schon heute leichter, die verschiedenen Projekte einzusortieren, die mir im Synaworks Alltag begegnen. Lass uns beim nächsten Mal darüber sprechen, wie wir Projekte angehen und was das Besondere an der Synaworks Methodik ist!
Personal- und Teamentwicklung in Corona-Zeiten? Geht das überhaupt? Ein Fallbeispiel zeigt, wie es gelingen kann.
Ein Bericht von Dr. Bernd Bitzer und Finja Augsburg.
In Teil I haben wir gezeigt, wie Teammitglieder ihre Unterschiedlichkeit und die damit verbundenen Chancen und Risiken mit Hilfe eines Analysetools selbst erkennen können.
In Teil II skizzieren wir, wie durch Selbst- und Fremdeinschätzung unterschiedlicher Verhaltensattribute das Verständnis untereinander weiter gestärkt werden kann.
Anschließend an die in Teil I beschriebenen Analysebögen, wurden die Teammitglieder gebeten, sich selbst und die anderen Teammitglieder hinsichtlich ihres Verhaltens einzuordnen.
Dafür erhielt jedes Teammitglied ein Blatt mit 24 Attribute, aus denen das Mitglied jeweils vier passende für sich selbst (als Selbsteinschätzung) und ebenfalls vier für jedes andere Teammitglied (als Fremdeinschätzung) auswählte.
Die Matrix zeigt, welche Attribute sich das Team untereinander zuordnete. Erhielt man z.B. drei mal ein bestimmtes Verhaltensmerkmal als Feedback von anderen, bedeutete das (bei sechs Feedback-GeberInnen) ein fünfzigprozentiges Feedback. Wie zu sehen ist, gab es bei bestimmten Personen und Attributen eine große Übereinstimmung in der Bewertung. Till Sitter wurde z.B. von fünf Teammitgliedern, von insgesamt sechs, als durchsetzungsfähig und selbstsicher eingeschätzt, Mark Isen mit dem gleichen Wert als kontaktfreudig und Ben Jamin als verständnisvoll beschrieben.
Jedes Teammitglied erhielt seine individuelle Auswertung zurückgeschickt und konnte daran sehen, wie gut sich das Team untereinander kennt und ob die Selbst- und Fremdbilder deckungsgleich waren.
In einer ca. 1,5-stündigen, online durchgeführten Teambesprechung wurden die persönlichen Ergebnisse (nach der Zustimmung der Teilnehmenden) über eine Art Quiz vorgestellt. Eine Frage darin lautete „Was glaubt Ihr, wer von Euch im Team als besonders „selbstsicher“ eingeschätzt wurde?“. Im Quiz erreichte das Team eine Trefferquote von fast einhundert Prozent. Damit zeigte sich sogar noch einmal, wie gut sich das Team mittlerweile kennt.
Alle Teammitglieder hatten zudem die Möglichkeit zu persönlichen Coachings, die zahlreich in Anspruch genommen wurden. Zum Teil gab es mehrere Gespräche, die über ein geeignetes Video-Tool individuell stattfanden. Die Trainer hatten ausreichende Informationen, um intensive Rückmeldungen geben zu können.
Insgesamt lief das gesamte Personal- und Teamentwicklungsprojekt über ca. 4 Wochen. Der ganze Prozess verlief in folgenden 7 Schritten:
Ganz zum Schluss steht eine kurze Seminarbewertung der Gesamtveranstaltung. Dabei wird der Mehrwert dieser Art der Personal- und Teamentwicklung ermittelt und was für die Teilnehmenden besonders hervorsticht. Eine Stimme war:
„Es hat das gegenseitige Verständnis verstärkt. Es hilft, jeden so zu nehmen, wie er (oder sie) ist und dass man jeden auch da einsetzt, wo er hingehört.“
Diese Art der Personal- und Teamentwicklung ist eine Notlösung im Vergleich zu sog. Präsenzveranstaltungen. Doch es gibt auch gute Notlösungen, die Ergebnisse zum Vorschein bringen kann, die bei der „normalen“ Vorgehensweise nicht sichtbar geworden wären. Zu nennen ist hier die erstellte Matrix über die Zuordnung bestimmter Kompetenzen zu Teammitgliedern, die nur erstellt werden konnte, weil es in Distanzveranstaltungen mehr Zeit und Ruhe als vor Ort.
Auch das Feedback zeigt, dass es sich hierbei um ein Format handelt, das sowohl konstruktiv zur Personal- und Teamentwicklung beiträgt als auch relativ wenig Zeit verbraucht.
Personal- und Teamentwicklung in Corona-Zeiten? Geht das überhaupt? Ein Fallbeispiel zeigt, wie es gelingen kann.
Ein Bericht von Dr. Bernd Bitzer und Finja Augsburg.
In Teil I skizzieren wir unsere Vorgehensweise, die Kundensituation und erläutern, wie mit Hilfe eines Analysetools die Teammitglieder ihre Unterschiedlichkeit erkennen können und eine erste Sensibilisierung für die Potentiale und Gefahren dieser Diversität erfolgt.
Teil II beschreibt, wie durch Selbst- und Fremdeinschätzung unterschiedlicher Verhaltensattribute das Verständnis für die Kolleginnen und Kollegen weiter gestärkt werden kann.
Der Beitrag beschreibt ein Team (in anonymisierter Form), deren Mitglieder sich trotz Kontaktbeschränkungen Feedback geben konnten und sich mit einem bewährten Persönlichkeitsmodell gegenseitig reflektiert haben[2]. Die Teammitglieder erhielten Unterlagen, um das eigene Verhaltensprofil zu ermitteln und eine Übung, mit der sie sich selbst und die anderen Teammitglieder einschätzen konnten.
Die Besonderheit bei dem hier beschriebenen Team ist, dass die Teamleitung erst kürzlich aus einem anderen Bereich in die Abteilung gewechselt ist. Über das hier in mehreren Schritten durchgeführte Seminar konnten sich Team und neue Führungskraft deutlich schneller kennenlernen und die „Andersartigkeit“ der Kollegen und Kolleginnen besser akzeptieren und wertschätzen.
Menschen benötigen andere Menschen, um sich zu entwickeln; denn die anderen sind der Spiegel, in dem sich unser Selbst erkennen kann[1]. Extrem wichtig ist Feedback, das uns über Mitmenschen oder über bestimmte Reflexions- bzw. Analyse-Tools gegeben wird. Voraussetzung ist, Feedback auf eine respektvolle und wertschätzende Art zu erhalten. Sonst verschließen Menschen sich in aller Regel.
Auf Basis der ausgefüllten Verhaltensprofile wurde ein s.g. Teambild erstellt (s. Abb. 1). Damit hatte jedes Teammitglied einen schnellen Überblick, wie die anderen Teammitglieder „ticken“. Genutzt wurde das „Innere Selbstbild“, das dem Grundverhalten der jeweiligen Person sehr nahekommt, dass die ausfüllende Person sich in ihrer Ursprungsfamilie angeeignet hat. Immer, wenn Menschen sich so verhalten können, wie sie im „Inneren Selbstbild“ aufgestellt sind, sind sie in ihrer Kraft.
Häufig müssen wir jedoch unterschiedliche Rollen einnehmen, die ein zusätzliches Verhalten erfordern, das im „Inneren Selbstbild“ nicht vollständig vorhanden ist. Das kostet dann Kraft. Deswegen sind Rollen (z.B. Teamleitung, BR-Vorsitz, Mutter, Vater etc.) auch häufig anstrengend, weswegen vielleicht auch von „Führungskraft“ gesprochen wird, weil Kraft (Energie) eingesetzt werden muss, um der Rolle gerecht zu werden.
Neben dem „Inneren Selbstbild“ ermittelten die Teilnehmer ein zusätzliches Ergebnis, das als „Äußeres Selbstbild“ bezeichnet wird. Es ist das Bild, das die jeweilige Person davon hat, was andere von ihr in der von ihr ausgefüllten Rolle erwarten.
In der nachfolgenden Grafik sind die Teammitglieder mit ihren Namen eingetragen. Die ebenfalls aus dem Analysematerial ermittelten Kennzahlen verorten die Teammitglieder auf einem „Spielfeld“, in dem den Mischtypen bestimmte Bezeichnungen zugeordnet sind. Hinter der Kennzahl stehen die Buchstaben, die die vier Grundtypen im Modell beschreiben: D für Dominat, I für Initiativ, S für Stetig und G für Gewissenhaft. Die Pfeile symbolisieren den Energieaufwand, der geleistet wird, um einer Rolle gerecht zu werden.
Mark Isen, der in Wirklichkeit einen anderen Namen trägt, geht in seinem Team den weitesten Weg aus dem introvertierten „Gralhüter“ (Quadrant rechts unten) in eine für ihn, wie er im Coaching berichtet hat, anstrengende Rolle als „Pionier“ (Quadrant links oben). Aus dieser Rolle will er schnell wieder raus, weil sie nicht seinem eigentlichen Verhalten entspricht, sie aber so aktuell von ihm erwartet wird.
Andy Arbeit (Quadrant rechts oben) ist ein DIS-Typ, vereint also Dominante, Initiative und Stete Aspekte. Andy ist in der Realität weiblich und die Teamleitung, weswegen der Begriff „Administrator“ auch passend ist. Sie geht in ihrer Rolle mehr ins Introvertierte und erzielte in ihrem Fragebogen zu ihrer Rolle die Kennzahl 32, die hier als „Helfer“ beschrieben ist.
Die drei Teammitglieder Resi Lenz, Klaus Strofobi und Paul Schal überwinden nach diesem Bild jeweils nur eine kurze Strecke. Von daher ist anzunehmen, dass sie in ihren Rollen weniger Energieaufwand leisten müssen als z.B. Mark Isen.
Ein Team sieht durch das Bild u.a.,
Ein so erstelltes Teambild unterstützt das gegenseitige Verständnis über die Diversität innerhalb der Gruppe. Damit hilft der Ansatz, sowohl die Potentiale als auch die Konflikte, die aufgrund unterschiedlicher Ausprägungen (Diversität) entstehen, besser nutzen zu können. Ein wichtiger Aspekt auf dem Weg zu High-Performance-Teams!
[1] Durch Erfahrungen mit anderen Menschen werden wir uns unseres Selbst bewusster (selbstbewusster).
[2] Zum Einsatz kam das persolog-Persönlichkeitsmodell (ehemals DISG-Modell). Interessierte können entweder über kontakt@inpexconsult.de Material anfordern und/oder finden u.a. Beschreibungen in folgenden Veröffentlichungen:
Seit dem Solution Manager 7.2 gibt es innerhalb der Lösungsdokumentation nicht mehr nur die eine „Version“ der Prozessstruktur und der dazugehörigen Objekte und Dokumente, sondern mehrere. Im Zuge dessen ist es möglich das Design der Prozesse, Dokumente etc. in einer separaten Umgebung durchzuführen, während die aktuelle produktive Version der Prozesse und Dokumentation jedoch geschützt bleibt.
Ähnlich zu Entwicklungen in einer SAP Systemlandschaft stellt sich dann die Frage, wie die Änderungen aus der Design in die Produktive Umgebung gelangen, im besten Fall synchronisiert zu der technischen Implementierung. Hier kann die „Change Control“ Option das Bindeglied zwischen der Lösungsdokumentation und Ihrem Change Control Management Prozess sein.
Bei den verschiedenen „Versionen“ der Lösungsdokumenten spricht man von sogenannten Branches. Mit der Analogie zu einer SAP Systemlandschaft lässt sich das Prinzip der Branches gut erklären. Hier werden verschiedene Tätigkeiten in den dafür vorgesehenen Branches durchgeführt – ähnlich wie in einem Entwicklungs- und Produktivsystem. Im Entwicklungssystem führt man die Anpassungen an Objekten durch. Sind sie final angepasst, werden die Änderungen in das produktive System überführt. Solange die neue Version noch nicht komplett abgeschlossen ist, ist im produktiven System die „alte“ Version noch immer aktiv.
Dieses Prinzip lässt sich über die Branches auch auf die Inhalte der Lösungsdokumentation übertragen. Hier spricht man dann beispielsweise von der sogenannten Maintenance Branch (entspricht dem „Entwicklungssystem“) und der Production Branch (entspricht dem „Produktivsystem“), in welcher sich keine Änderungen durchführen lassen. Verglichen mit der alten Business Blueprint aus den vorherigen Solution Manager Versionen ergibt sich folgender Vorteil: es lassen sich alle Inhalte in der Maintenance Branch anpassen, ohne dass die Änderungen direkt in der Production Branch sichtbar sind. In der Production Branch findet der Support beispielsweise immer die aktuell gültige Dokumentation zu den produktiv genutzten Prozessen.
Damit eine solche Umgebung funktioniert und die Stände aktuell gehalten werden, muss man sich – analog zum SAP Transportwesen – eine Vorgehensweise erarbeiten, wie die fertiggestellten Anpassungen am Ende in die Production Branch gelangen. Um Änderungen in die nächste Branch zu überführen, müssen sie manuell innerhalb der Lösungsdokumentation freigegeben werden.
In diesem manuellen Verfahren verliert man, insbesondere bei großen Organisationen und vielen Änderungen leicht den Überblick. Die Aktivierung der sogenannten Change Control Option schafft hier eine Erweiterung. Hiermit kann die Lösungsdokumentation in das Change Request Management eingebunden werden.
Wird die Change Control Option für eine Branch über die Lösungsverwaltung aktiviert, können innerhalb dieser Branch nur noch Änderungen im Rahmen der Lösungsdokumentation vorgenommen werden, nachdem ein entsprechendes Änderungsdokument (z.B. Normal, Urgent Change etc.) ausgewählt wurde. Das Änderungsdokument dient in diesen Fall als „Transportauftrag“, um die Änderungen kontrolliert in die Production Branch zu überführen.
Die Zuordnung zu einem Änderungsdokument lässt sich dann entweder direkt aus der Lösungsdokumentation oder im Änderungsdokument (im Reiter Lösungsdokumentation) durchführen. Im Änderungsdokument sind später entsprechende Aktionen und Prüfungen integriert, welche die Änderungen beim Live-setzen automatisch in die Production Branch „transportieren“.
So lassen sich neben den technischen Anpassungen – sprich Transporte, die im Änderungsdokument enthalten sind – auch die Dokumentenänderungen und strukturellen Änderungen in der Lösungsdokumentation gemeinsam transferieren. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass sowohl die Anpassung eines Objektes, als auch die zugehörige Dokumentation sauber in der jeweiligen produktiven Umgebung ankommen.
Auch in kundeneigenen ChaRM-Vorgangsarten können die Aktivitäten mit aufgenommen werden, wenn sie nicht ohnehin bereits aus dem SAP Standard Vorgangsarten überführt wurden. An dieser Stelle ist es im Übrigen auch möglich den Zeitpunkt anzupassen, beispielsweise wann ein Dokument in die Production Branch überführt werden soll.
Man muss sich bewusst sein, dass nach der Aktivierung der Change Control für jede Änderung, in der spezifischen Branch, ein Änderungsdokument notwendig ist. Beispielsweise auch für die Freigabe von Dokumenten – das entspricht einer Statusänderung oder der Anpassung von Testfällen. Die Change Control ist nicht auf verschiedene Objekttypen einzuschränken, sondern ist für alle Elemente gültig. Falls reine Änderungen an der Lösungsdokumentation übertragen werden sollen, macht es im folgenden Schritt Sinn eine Vorgangsart im ChaRM ohne Transportanbindung einzurichten – wie etwa den General oder Admin Change.
Darüber hinaus ist eine Rollenzuweisung (Partnerfunktion) im zugehörigen Änderungsdokument zwingend notwendig. Nur so steht das Änderungsdokument in der Branch auch zur Verfügung. Hier lässt sich wieder die Analogie zum Transportauftrag herstellen: nur wer dort als Mitarbeiter hinterlegt ist, kann auch dem Transport bzw. der Aufgabe Änderungen zuordnen.
Zuletzt sollte nicht unerwähnt bleiben, dass die Aktivierung bzw. Deaktivierung der Change Control nur möglich ist, wenn alle Änderungen aus dieser spezifischen Branch in die Production Branch überführt wurden. Das bedeutet, dass beispielsweise die Maintenance und Production Branch den gleichen Stand benötigen.
Mit der Change Control Option bietet die SAP eine sinnvolle Integration für die Änderungskontrolle innerhalb der Lösungsdokumentation in das Change Request Management. Hierdurch kann sichergestellt werden, dass sowohl technische Änderungen als auch die dazugehörige Dokumentation gemeinsam live gesetzt werden und so auch keine Inhalte in der Maintenance Branch „vergessen“ werden.
Speziell in großen Organisationen ist es kaum möglich ohne Change Control die Aktualität der Dokumente zu gewährleisten. Ohne die Funktion ist hier mit alten, inkonsistenten Ständen von Prozessen und Dokumentationen zu kämpfen, welche nie dem produktiven Stand entsprechen – oder sich nur schwer eindeutig identifizieren lassen. Genau hier setzt die Change Control an, um die sonst aufwändige, manuelle Organisation, durch einen Automatismus zu unterstützen.
Wenn Sie bereits mit dem Change Request Management arbeiten und die Dokumentation mit in diesen Prozess aufnehmen wollen, empfehlen wir Ihnen einen Blick auf die Funktion zu werfen. Die zuvor genannten Konsequenzen ergeben sich aus dem dann strengeren Prozess, durch welchen Sie jedoch im Endeffekt mehr Sicherheit und Konsistenz über Ihre Dokumentation erlangen.
Wir beraten und begleiten Sie bei der Konzeption, Implementierung und Umsetzung einer ALM Plattform – auf prozessualer, technischer und organisationaler Ebene und erarbeiten mit Ihnen gemeinsam die beste Strategie, wie die Funktionen in Ihrer aktuellen Situation bestmöglich eingesetzt werden können.
Wenn Sie sich einen ersten Überblick verschaffen wollen, dann empfehlen wir Ihnen unsere Synaworks Academy Trainings „Application Lifecycle Management mit SAP Solution Manager 7.2 für SAP S/4HANA“ .
Natürlich stehen wir Ihnen als Beratung jederzeit zur Verfügung. Wir sind gespannt und freuen uns sehr auf Ihre Kontaktaufnahme!
Die Kultur einer Organisation ist aktuell ein viel diskutiertes Thema. Wir meinen zu Recht, hat die Kultur doch einen wesentlichen Einfluss darauf, wie Dinge in einer Organisation umgesetzt werden. Je mehr über Kultur gesprochen wird, desto mehr ereilt dem Thema jedoch das Schicksal anderer „Buzzwords“: es muss für vieles herhalten, alles wird „kulturell“ erklärt und die Auseinandersetzung bleibt häufig an der Oberfläche.
Nachfolgend skizzieren wir wesentliche Aspekte, was Kultur ist und wie sie wirkt. Zum Abschluss schlagen wir vier konkrete Maßnahmen vor, wie sich Teams und Organisationen dem Thema Kulturentwicklung nähern können.
Kultur ist die informelle Seite der Organisation. Sie ist die Summe der geteilten Werte, Glaubenssätze und Denkhaltungen einer Gemeinschaft. Sie entsteht dabei aus geteilten Erfahrungen, die sich als hilfreich erwiesen haben. So ergibt sich Kultur ohne Zutun automatisch.
In der Betrachtung kultureller Ausprägungen gibt es kein richtig oder falsch. Ob ein Wert hilfreich ist oder nicht hängt vom jeweiligen Kontext ab: ist der eine Wert in Situation A nützlich, erscheint der gleiche Wert in Situation B eher hinderlich. Zu jedem Wert (z.B. Mut) gibt es immer einen „Gegenwert“ (z.B. Besonnenheit), der auch erstrebenswert ist und mit dem ersten Wert in Konkurrenz steht. Es gilt, kontextabhängig die richtige Balance zu finden und Übertreibungen (in diesem Beispiel Leichtsinn bzw. Ängstlichkeit) zu vermeiden.
Kultur beeinflusst, wie sich die Mitglieder einer Organisation verhalten – wie sie bspw. Regeln auslegen und welches Verhalten angemessen erscheint, wenn es keine Regeln gibt. Beides ist abhängig von der jeweiligen Werteausprägung. Damit ermöglicht Kultur, Komplexität zu reduzieren. Sie ist wie eine Art Kompass, der den Beteiligten ermöglicht, aus der Vielzahl an (Verhaltens-) Möglichkeiten die zu wählen, die das jeweilige System akzeptiert.
Kultur eröffnet Spiel-räume, in denen die Mitglieder flexibel und frei innerhalb bestimmter Leitplanken agieren können – entsprechend den Anforderungen der jeweiligen Situation. Diese Freiräume, im Innovationskontext auch „slack“ genannt, erweitern die Handlungsmöglichkeiten und -fähigkeiten einer Organisation und ermöglichen wiederum, Komplexität zu managen. In einer Welt, in der Komplexität und Unsicherheit weiter zunehmen ist das ein bedeutender Erfolgsfaktor.
Kultur kann nicht direkt beeinflusst werden. Die Vorgabe des Managements, „man müsse innovativer werden“ wird genauso wirkungslos verpuffen wie die organisationsinterne Kommunikation der „neuen“ Unternehmenswerte, nach denen ab jetzt gehandelt werden solle. Kultur ist eine unentscheidbare Entscheidungsprämisse. Daher sind die meisten Kulturprogramme wirkungslos. Kultur kann nur indirekt beeinflusst werden, indem die wünschenswerten Werte mit klaren Entscheidungsprämissen und gezielten Interventionen verknüpft werden.
Eine Kultur wirkt unausgesprochen. Kommen neue Mitarbeiter in eine Organisation, merken sie sehr schnell, was die unausgesprochenen Verhaltensnormen sind – z.B. wie pünktlich erscheint man zu Meetings, wie geht die Organisation mit unterschiedlichen Perspektiven um oder wie Mittagspausen gestaltet werden. Lernt die/der „Neue“ diese impliziten Regeln nicht schnell hat sie/er nur geringe Chance, in dem System zu bestehen.
Entgegen der weitläufigen Meinung, Werte seine „weiche“ Faktoren, kann die jeweilige Werte- bzw. Kulturausprägung eines Teams oder einer Organisation durch Evaluationen valide gemessen werden. Die Werteausprägung seines eigenen Teams schwarz auf weiß zu sehen ist sehr hilfreich. Dabei machen wir immer wieder zwei Erfahrungen. Der Blick auf die eigenen Werteausprägungen ist immer mit einem großen „Aha-Effekt“ verbunden. Die Teilnehmer verstehen plötzlich, warum sie sich mit bestimmten Herausforderungen schwertun und mit häufig gleichen Mustern auf bestimmte Themen reagieren.
Eine Organisation mit beispielsweise starken Ausprägungen in traditionellen Werten, in denen Konformität, das Einhalten von Strukturen und die Sicherheit eine große Bedeutung für die Beteiligten haben, wird sich mit neuen oder bisher unbekannten Strukturen (z.B. einer agilen Zusammenarbeit) schwertun. Ganz anders als Organisationen, die eine hohe Affinität zu Unsicherheit und Unbekanntem haben und es lieben, Neues auszuprobieren. Dieses Wissen über die eigenen „Schwerpunkte“ ermöglicht den Teilnehmern, die eigenen Verhaltens- und Reaktionsmuster besser zu verstehen und auf dieser Basis geeignete Maßnahmen für Veränderungen abzuleiten.
Zum anderen bilden diese „insights“ eine geeignete Ausgangsbasis, um im Team darüber zu diskutieren, welche zusätzlichen Werteausprägungen als erstrebenswert erachtet werden. Das gemeinsame Verständnis über die „wünschenswerten“ Werte bildet eine geeignete Basis für die Überlegung, wie diese mit (entscheidbaren) Entscheidungsprämissen der Organisation verknüpft werden können.
Wir unterstützen Organisationen und Teams in der Weiterentwicklung der eigenen Organisationskultur und der nachhaltigen Etablierung im System.
Es ist keineswegs übertrieben zu behaupten, dass die enorme Menge an Daten, die im SAP Solution Manager durch verschiedenste Szenarien und angebunden Systemen zusammenlaufen, einer Goldmiene gleichen. Um aus diesem vergrabenen Potenzial aber auch tatsächliche Mehrwerte zu ziehen, braucht es handhabbare und primär flexible Möglichkeiten die Daten darzustellen. Vor allem der Aspekt Daten aus verschiedenen Szenarien miteinander in Beziehung zu setzen und gemeinsam darstellen zu können, ist unseren Kunden wichtig.
Nun ist es so, dass Reporting und vor allem Dashboards bisher nicht gerade die Themen sind, für welche der Solution Manager bekannt ist. Große Fortschritte wurden hier schon mit den Focused Build Funktionalitäten, beispielsweise durch das Solution Readiness oder Test Suite Dashboard, realisiert. Aber ein wahrer Schlüssel zum Datenschatz ist die neue Lösung rund um Focused Insights! Und darüber hinaus ist diese – wohlgemerkt – kostenlos!
Focused Insights ist neben Focused Build und Focused Run in die Gruppe der Focused Solutions einzuordnen. Mit dem Ansatz der Focused Solutions hat die SAP einen intelligenten Weg gefunden, Kunden die Art von Innovation zu bieten, um moderne und agile Arbeitsweisen mit Hilfe des Solution Managers zu etablieren. Während Focused Build sich mit der Umsetzung agiler Projekt-Methodiken innerhalb von SAP-Projekten am Markt bereits einen Namen gemacht hat (im Fokus liegen hier S/4 Einführungen), ist Focused Insights der noch unbekannte kleine Bruder. Unserer Meinung nach wird sich der Bekanntheitsgrad aber in naher Zukunft ändern.
Natürlich gibt es zahlreiche Reporting-Anwendungen in den reinen Standard-Funktionalitäten. Die einzelnen Szenarien bieten teilweise sogar sehr umfangreiche Möglichkeiten. Man denke hier beispielsweise an Test Suite Analytics. In unseren Projekten haben wir allerdings hinsichtlich den Punkten Flexibilität und Integration zwischen verschiedenen Szenarien immer wieder Grenzen feststellen müssen. Eigenentwicklungen oder Excel sind zwar eine Möglichkeit, aber führen zu hohen Instandhaltungskosten und oft unzureichender Verlässlichkeit bezüglich Konsistenz und vor allem Aktualität.
Die Nachricht, dass mit Focused Insights nun ein Add-on verfügbar sein soll, welches „ready-to-use“ Dashboards bietet, die ohne Programmierkenntnisse auf individuelle Kundenwünsche angepasst werden können, hat uns – zugegeben nicht frei von Skepsis – aufhorchen lassen. Nach einigen Monaten der Nutzung ist die anfängliche Skepsis allerdings großem Enthusiasmus gewichen. Die Einrichtung ging deutlich schneller als wir das sonst von SAP-Lösungen gewohnt sind. Insbesondere wenn Sie Focused Build schon im Einsatz haben, reduziert sich der Aufwand deutlich. Grund hierfür ist, dass beide Lösungen auf der ST-OST Komponente basieren.
Nun aber zu den Kronjuwelen in Focused Insights: den Dashboards.
Auf dem Focused Insights Startbildschirm sehen Sie zunächst acht verschiedene Gruppierungen von Dashboards (siehe Abbildung 1). Diese umfassen die Best Practices für bestimmte Zielgruppen. Beispielsweise werden im Strategic Dashboards Daten so konsolidiert, dass sie Managementzwecke erfüllen. Im Tactical und Operations liegt der Fokus auf Monitoring-Daten. im Rahmen von ALM sind die die Operations Control Center (OCC) Dashboards am interessantesten. Denn hiermit können wir die entsprechenden Anforderungen am besten bedienen. Ein Dashboard besteht aus sogenannten Gadgets – eine der 12 Grafiken in Abbildung 2.
Innerhalb der Gadgets können Sie als Dashboard-Ersteller Queries definieren, welche die Daten über eine Vielzahl an verfügbaren Data Providern aus dem oben erwähnten Solution Manager Datenschatz abgreifen. Je nach ausgewähltem Data Provider stehen Ihnen verschiedenste Möglichkeiten für die Aufbereitung oder bedingter Formatierung zur Verfügung.
Sie sehen schon, ganz ohne neue Vokabeln und Strukturen kommt auch Focused Insights nicht aus. Dennoch: Eine Darstellung von Daten aus dem Solution Manager auf derartig hohem Niveau kombiniert mit einer Flexibilität für sehr spezifische Anforderungen war noch nie so einfach!
Eine gute Nachricht ist, dass SAP bereits einige Gadgets lauffähig zur Verfügung stellt. Diese lassen sich entweder genauso übernehmen, oder je nach Anforderung anpassen. Ein Dashboard für die alltäglichen Reporting Anforderungen ist also tatsächlich schnell gebaut. Aber auch bei anspruchsvollen und komplexeren Sachverhalten, wie beispielsweise einer Akkumulierung von noch nicht abgeschlossenen Tickets einer bestimmten Support-Gruppe oder komplexen Berechnungen über den „Calculation“ Data Provider ist einiges möglich. Darüber hinaus lassen sich über Berechtigungen und / oder über einen Expertenmodus für Befehle Einschränkungen der Dashboards steuern. Ein, im Vergleich zu den bisherigen Reporting-Lösungen, gewaltiger Mehrwert ist aber die Integration von verschiedenen Szenarien.
Es ist beispielsweise möglich, Zusammenhänge zwischen Ergebnissen aus der Test Suite mit dem ITSM darzustellen und darauf basierend ein Business Process Monitoring auszuwerten. Sie als Dashboard-Ersteller allein entscheiden welche Informationen in einem Dashboard gemeinsam dargestellt werden. Ständige Wechsel zwischen Szenarien und Oberflächen sind durch diesen zentralen Aspekt nicht mehr notwendig. Ein Absprung aus einem Dashboard in die tatsächlichen Tickets/Objekte in den Solution Manager Szenarien lässt sich ohne Weiteres in den Drilldown-Möglichkeiten eines Gadgets definieren.
Unzählige weitere Möglichkeiten gibt es noch zu entdecken. Beispielsweise ein Dark-Mode oder automatische Dashboard-Wechsel im Cockpit Style, die sich gut auf einem großen Flatscreen in Ihrem OCC-Office machen würden.
Neben den knackigen Dashboards in SAP UI5 Gewand – übrigens auch schön auf mobilen Endgeräten wie Tablet oder Smartphone – besticht Focused Insights vor allem durch seine Einfachheit und Flexibilität. Natürlich auch durch die nicht zusätzlich anfallenden Lizenzkosten.
Da Focused Insights bereits unzählige Möglichkeiten bietet und diese momentan kontinuierlich sehr stark ausgebaut werden, ist unser Rat: Werden Sie sich zunächst klar welche Informationen Sie aus Ihren Prozessen im Rahmen eines Reportings darstellen wollen. Erst im darauffolgenden Schritt sollten Sie die Umsetzbarkeit in Focused Insights evaluieren. Grundsätzlich ist ein geeigneter Zeitpunkt, um über den Einsatz nachzudenken, wenn Sie mit Ihren Reporting-Anforderungen innerhalb der Standard- oder auch Focused Build Funktionalitäten an Grenzen stoßen.
Im Zusammenhang mit SAP Activate lassen sich durch Focused Insights in jeder Phase Ihres SAP S/4 HANA Projekts Mehrwerte erreichen. Am ehesten ist es aber in die Phase „Run“ einzuordnen. Prinzipiell ist im Zusammenhang mit einer S/4 Einführung ein leistungsfähiges Application Lifecycle Management mit aussagekräftigem Reporting als ein entscheidender Erfolgsfaktor einzustufen. Hierbei ist es essenziell, frühzeitig – am besten parallel zum S/4 Kickoff– eine ALM Roadmap aufzubauen, so dass das S/4 Projekt in jeder Phase optimal unterstützt werden kann. Mehr Informationen dazu finden Sie in unserem Beitrag SAP Solution Manager 7.2 – der Weggefährte des S/4HANA Projekts.
Wir beraten und begleiten Sie bei der Konzeption, Implementierung und Umsetzung einer ALM Plattform – auf prozessualer, technischer und organisatorischer Ebene – um Ihre S/4 Reise zu einem Erfolg zu machen. Wir unterstützen Sie mit unserer langjährigen Praxiserfahrung und gesammelten Best Practices vieler Umsetzungsprojekte dabei, Ihren „wünschenswerten Zustand“ zu erarbeiten, umzusetzen und in der Organisation langfristig zu etablieren. Für einen ersten Einblick in das Thema möchten wir Ihnen unsere Discovery Workshops für den SAP Solution Manager und Focused Build empfehlen. Wenn Sie sich einen ersten Überblick verschaffen wollen, dann empfehlen wir Ihnen unsere Synaworks Academy Trainings „Application Lifecycle Management mit SAP Solution Manager 7.2 für SAP S/4HANA“ und „SAP S/4HANA mit Focused Build agil umsetzen“. Natürlich stehen wir Ihnen als Berater in jeder Phase Ihrer S/4HANA Reise zur Verfügung. Wir sind gespannt und freuen uns sehr auf Ihre Kontaktaufnahme!
