Ein Bericht von Dr. Bernd Bitzer und Finja Augsburg.

In Teil I haben wir gezeigt, wie Teammitglieder ihre Unterschiedlichkeit und die damit verbundenen Chancen und Risiken mit Hilfe eines Analysetools selbst erkennen können. 

In Teil II skizzieren wir, wie durch Selbst- und Fremdeinschätzung unterschiedlicher Verhaltensattribute das Verständnis untereinander weiter gestärkt werden kann.

Teil II

Anschließend an die in Teil I beschriebenen Analysebögen, wurden die Teammitglieder gebeten, sich selbst und die anderen Teammitglieder hinsichtlich ihres Verhaltens einzuordnen.

Verhaltensanalyse im Team

Dafür erhielt jedes Teammitglied ein Blatt mit 24 Attribute, aus denen das Mitglied jeweils vier passende für sich selbst (als Selbsteinschätzung) und ebenfalls vier für jedes andere Teammitglied (als Fremdeinschätzung) auswählte.

Die Matrix zeigt, welche Attribute sich das Team untereinander zuordnete. Erhielt man z.B. drei mal ein bestimmtes Verhaltensmerkmal als Feedback von anderen, bedeutete das (bei sechs Feedback-GeberInnen) ein fünfzigprozentiges Feedback. Wie zu sehen ist, gab es bei bestimmten Personen und Attributen eine große Übereinstimmung in der Bewertung. Till Sitter wurde z.B. von fünf Teammitgliedern, von insgesamt sechs, als durchsetzungsfähig und selbstsicher eingeschätzt, Mark Isen mit dem gleichen Wert als kontaktfreudig und Ben Jamin als verständnisvoll beschrieben.

Auswertung als Quiz

Jedes Teammitglied erhielt seine individuelle Auswertung zurückgeschickt und konnte daran sehen, wie gut sich das Team untereinander kennt und ob die Selbst- und Fremdbilder deckungsgleich waren.

In einer ca. 1,5-stündigen, online durchgeführten Teambesprechung wurden die persönlichen Ergebnisse (nach der Zustimmung der Teilnehmenden) über eine Art Quiz vorgestellt. Eine Frage darin lautete  „Was glaubt Ihr, wer von Euch im Team als besonders „selbstsicher“ eingeschätzt wurde?“.  Im Quiz erreichte das Team eine Trefferquote von fast einhundert Prozent. Damit zeigte sich sogar noch einmal, wie gut sich das Team mittlerweile kennt.

Coaching als ergänzende Maßnahme

Alle Teammitglieder hatten zudem die Möglichkeit zu persönlichen Coachings, die zahlreich in Anspruch genommen wurden. Zum Teil gab es mehrere Gespräche, die über ein geeignetes Video-Tool individuell stattfanden. Die Trainer hatten ausreichende Informationen, um intensive Rückmeldungen geben zu können.

Ablauf der Teamentwicklung

Insgesamt lief das gesamte Personal- und Teamentwicklungsprojekt über ca. 4 Wochen. Der ganze Prozess verlief in folgenden 7 Schritten:

• Zusenden der analogen Unterlagen für die Persönlichkeitsprofile inkl. Feedback-Übung mit Anleitung per Post. Möglicher telefonischer Support durch das Trainerteam beim Ausfüllen. 

• Vorstellung des Persönlichkeits-Modells. Es gibt ein paar Teammitglieder, die das Modell bereits kennen und die deshalb an diesem Termin nicht teilnehmen.

• Die Persönlichkeitsprofile werden von jedem Teammitglied gescannt und persönlich per Mail ans Trainerteam gesendet.

• Auswertung der Ergebnisse und Erstellung des Teambilds durch das Trainerteam.

• Trainerteam erstellt die Verhaltensmatrix (Tabelle 1) aus den Ergebnissen der Feedback-Übung.

• Begleitend finden individuelle Coachings statt, jeweils ca. 1 Std.

• Zum Abschluss findet online ein Team-Meeting von ca. 1,5 Stunden statt, in der noch einmal alle Ergebnisse transparent gemacht und gemeinsam analysiert werden. Es findet ein kleines Quiz statt, das über die Auswertung der Feedback-Übung möglich ist.

Feedback aus der Seminargruppe

Ganz zum Schluss steht eine kurze Seminarbewertung der Gesamtveranstaltung. Dabei wird der Mehrwert dieser Art der Personal- und Teamentwicklung ermittelt und was für die Teilnehmenden besonders hervorsticht. Eine Stimme war:

„Es hat das gegenseitige Verständnis verstärkt. Es hilft, jeden so zu nehmen, wie er (oder sie) ist und dass man jeden auch da einsetzt, wo er hingehört.“

Fazit zur Teamentwicklung in Distanz

Diese Art der Personal- und Teamentwicklung ist eine Notlösung im Vergleich zu sog. Präsenzveranstaltungen. Doch es gibt auch gute Notlösungen, die Ergebnisse zum Vorschein bringen kann, die bei der „normalen“ Vorgehensweise nicht sichtbar geworden wären. Zu nennen ist hier die erstellte Matrix über die Zuordnung bestimmter Kompetenzen zu Teammitgliedern, die nur erstellt werden konnte, weil es in Distanzveranstaltungen mehr Zeit und Ruhe als vor Ort.

Auch das Feedback zeigt, dass es sich hierbei um ein Format handelt, das sowohl konstruktiv zur Personal- und Teamentwicklung beiträgt als auch relativ wenig Zeit verbraucht.

Ein Bericht von Dr. Bernd Bitzer und Finja Augsburg.

In Teil I skizzieren wir unsere Vorgehensweise, die Kundensituation und erläutern, wie mit Hilfe eines Analysetools die Teammitglieder ihre Unterschiedlichkeit erkennen können und eine erste Sensibilisierung für die Potentiale und Gefahren dieser Diversität erfolgt.

Teil II beschreibt, wie durch Selbst- und Fremdeinschätzung unterschiedlicher Verhaltensattribute das Verständnis für die Kolleginnen und Kollegen weiter gestärkt werden kann.

Teil I

Der Beitrag beschreibt ein Team (in anonymisierter Form), deren Mitglieder sich trotz Kontaktbeschränkungen Feedback geben konnten und sich mit einem bewährten Persönlichkeitsmodell gegenseitig reflektiert haben[2]. Die Teammitglieder erhielten Unterlagen, um das eigene Verhaltensprofil zu ermitteln und eine Übung, mit der sie sich selbst und die anderen Teammitglieder einschätzen konnten. 

Die Besonderheit bei dem hier beschriebenen Team ist, dass die Teamleitung erst kürzlich aus einem anderen Bereich in die Abteilung gewechselt ist. Über das hier in mehreren Schritten durchgeführte Seminar konnten sich Team und neue Führungskraft deutlich schneller kennenlernen und die „Andersartigkeit“ der Kollegen und Kolleginnen besser akzeptieren und wertschätzen.

Menschen benötigen andere Menschen, um sich zu entwickeln; denn die anderen sind der Spiegel, in dem sich unser Selbst erkennen kann[1]. Extrem wichtig ist Feedback, das uns über Mitmenschen oder über bestimmte Reflexions- bzw. Analyse-Tools gegeben wird. Voraussetzung ist,  Feedback auf eine respektvolle und wertschätzende Art  zu erhalten. Sonst verschließen Menschen sich in aller Regel.

Das Teambild ermitteln

Auf Basis der ausgefüllten Verhaltensprofile wurde ein s.g. Teambild erstellt (s. Abb. 1). Damit hatte jedes Teammitglied einen schnellen Überblick, wie die anderen Teammitglieder „ticken“. Genutzt wurde das „Innere Selbstbild“, das dem Grundverhalten der jeweiligen Person sehr nahekommt, dass die ausfüllende Person sich in ihrer Ursprungsfamilie angeeignet hat. Immer, wenn Menschen sich so verhalten können, wie sie im „Inneren Selbstbild“ aufgestellt sind, sind sie in ihrer Kraft.

Häufig müssen wir jedoch unterschiedliche Rollen einnehmen, die ein zusätzliches Verhalten erfordern, das im „Inneren Selbstbild“ nicht vollständig vorhanden ist. Das kostet dann Kraft. Deswegen sind Rollen (z.B. Teamleitung, BR-Vorsitz, Mutter, Vater etc.) auch häufig anstrengend, weswegen vielleicht auch von „Führungskraft“ gesprochen wird, weil Kraft (Energie) eingesetzt werden muss, um der Rolle gerecht zu werden.

Neben dem „Inneren Selbstbild“ ermittelten die Teilnehmer ein zusätzliches Ergebnis, das als „Äußeres Selbstbild“ bezeichnet wird. Es ist das Bild, das die jeweilige Person davon hat, was andere von ihr in der von ihr ausgefüllten Rolle erwarten.

Die Auswertung des Teambildes

In der nachfolgenden Grafik sind die Teammitglieder mit ihren Namen eingetragen. Die ebenfalls aus dem Analysematerial ermittelten Kennzahlen verorten die Teammitglieder auf einem „Spielfeld“, in dem den Mischtypen bestimmte Bezeichnungen zugeordnet sind. Hinter der Kennzahl stehen die Buchstaben, die die vier Grundtypen im Modell beschreiben: D für Dominat, I für Initiativ, S für Stetig und G für Gewissenhaft. Die Pfeile symbolisieren den Energieaufwand, der geleistet wird, um einer Rolle gerecht zu werden.

Mark Isen, der in Wirklichkeit einen anderen Namen trägt, geht in seinem Team den weitesten Weg aus dem introvertierten „Gralhüter“ (Quadrant rechts unten) in eine für ihn, wie er im Coaching berichtet hat, anstrengende Rolle als „Pionier“ (Quadrant links oben). Aus dieser Rolle will er schnell wieder raus, weil sie nicht seinem eigentlichen Verhalten entspricht, sie aber so aktuell von ihm erwartet wird.

Andy Arbeit (Quadrant rechts oben) ist ein DIS-Typ, vereint also Dominante, Initiative und Stete Aspekte. Andy ist in der Realität weiblich und die Teamleitung, weswegen der Begriff „Administrator“ auch passend ist. Sie geht in ihrer Rolle mehr ins Introvertierte und erzielte in ihrem Fragebogen zu ihrer Rolle die Kennzahl 32, die hier als „Helfer“ beschrieben ist.

Die drei Teammitglieder Resi Lenz, Klaus Strofobi und Paul Schal überwinden nach diesem Bild jeweils nur eine kurze Strecke. Von daher ist anzunehmen, dass sie in ihren Rollen weniger Energieaufwand leisten müssen als z.B. Mark Isen.

Die Vorteile durch die Analyse

Ein Team sieht durch das Bild u.a.,

• wie es aktuell aufgestellt ist,
• welche Kompetenzen im Team vorhanden sind,
• wo es eventuell Konflikte geben könnte,
• und wo dem Teambestimmte Ausprägungen fehlen könnten.

Ein so erstelltes Teambild unterstützt das gegenseitige Verständnis über die Diversität innerhalb der Gruppe. Damit hilft der Ansatz, sowohl die Potentiale als auch die Konflikte, die aufgrund unterschiedlicher Ausprägungen (Diversität) entstehen, besser nutzen zu können. Ein wichtiger Aspekt auf dem Weg zu High-Performance-Teams!