Digitalisierung und psychische Gesundheit am Arbeitsplatz: Eine Studie zur Einführung von SAP-Software

Die Digitalisierung hat die moderne Arbeitswelt fest im Griff, und deutsche Unternehmen sind keine Ausnahme. Sie setzen verstärkt auf neue Technologien wie SAP-Software, um ihre Prozesse zu optimieren und in die Zukunft zu investieren. Doch wie wirkt sich diese Digitalisierung auf die psychische Gesundheit der Mitarbeiter*innen aus? Welche Faktoren spielen eine Rolle, und wie können Unternehmen die positiven Auswirkungen maximieren und die negativen minimieren?

In Zusammenarbeit mit der Universität Duisburg-Essen haben wir eine Studie durchgeführt, bei der wir ein Unternehmen bei der Einführung von SAP-Software begleitet haben. Unser Fokus lag auf den Auswirkungen dieses Prozesses auf die psychische Gesundheit der Mitarbeiter.

Unsere Studienziele

Unsere Forschung hatte zwei Hauptziele:

  1. Identifikation von Faktoren: Wir wollten Faktoren identifizieren, die mit einer Reduzierung der psychischen Belastung während der Einführung von Software in Verbindung stehen. Diese Faktoren könnten als Grundlage für Maßnahmen dienen, um die psychische Belastung in Digitalisierungsprozessen zu minimieren.

2. Individuelle Unterschiede: Wir untersuchten, ob es individuelle Unterschiede in der Entstehung psychischer Belastung während des SAP-Einführungsprozesses gibt. Dabei interessierten uns Eigenschaften wie kognitive Flexibilität, Anpassungsfähigkeit, Perfektionismus, Offenheit und intrinsische Motivation der Mitarbeiter.

Die Vorgehensweise

Um diese Ziele zu erreichen, führten wir eine Online-Studie in dem begleiteten Unternehmen durch. Die Mitarbeiter wurden zu zwei Zeitpunkten befragt:

Vor der SAP-Einführung: Hier haben wir die psychische Belastung, den empfundenen Stress und die intrinsische Motivation der Mitarbeiter in Bezug auf ihre aktuelle Arbeit erfasst. Außerdem haben wir individuelle Faktoren wie kognitive Flexibilität, Anpassungsfähigkeit, Perfektionismus und Offenheit ermittelt.

Nach der SAP-Einführung: Nach der Einführung haben wir erneut die psychische Belastung, den empfundenen Stress und die intrinsische Motivation der Mitarbeiter erfasst. Die individuellen Faktoren wurden nicht erneut abgefragt, da diese als relativ stabil anzusehen sind.

Ergebnisse und Bedeutung für Unternehmen

1. SAP-Einführung erhöht nicht die Belastung:

Entgegen unseren Erwartungen zeigte sich, dass die Einführung von SAP-Software bei den Mitarbeiter*innen nicht zu einer Erhöhung der psychischen Belastung führte. Die psychische Belastung stand auch nicht im Zusammenhang mit dem empfundenen Stress. Dies deutet darauf hin, dass die Mitarbeiter*innen die SAP-Einführung eher als Erleichterung und nicht als zusätzliche Arbeitsbelastung empfunden haben könnten. Die Werte zeigten sogar, dass die psychische Belastung und der Stress der Mitarbeiter*innen nach der Einführung etwas geringer waren. Dies legt nahe, dass eine angemessene Unterstützung seitens des Unternehmens einen positiven Einfluss auf die psychische Gesundheit der Mitarbeiter*innen hat.

2. Positiver Einfluss von Offenheit und intrinsischer Motivation:

Offenheit und intrinsische Motivation der Mitarbeiter*innen standen in einem negativen Zusammenhang mit der durch die SAP-Einführung entstandenen psychischen Belastung. Das bedeutet, je offener und intrinsisch motivierter die Mitarbeiter*innen waren, desto weniger psychische Belastung empfanden sie während des Einführungsprozesses. Dies unterstreicht die Bedeutung dieser Eigenschaften für die Bewältigung von Veränderungen im digitalen Umfeld.

3. SAP als Erleichterung:

Interessanterweise zeigte sich vor der SAP-Einführung ein positiver Zusammenhang zwischen Anpassungsfähigkeit und psychischer Belastung. Nach der Einführung gab es jedoch keinen solchen Zusammenhang mehr. Dies könnte darauf hinweisen, dass die Mitarbeiter*innen zuvor wenig Anpassungsfähigkeit benötigten und sich möglicherweise unterfordert fühlten. Die Einführung von SAP hat möglicherweise eine neue Herausforderung und damit eine Erhöhung der Anpassungsfähigkeit mit sich gebracht.

Fazit

Unsere Studienergebnisse deuten darauf hin, dass die Einführung von SAP-Software positive Auswirkungen auf die psychische Gesundheit der Mitarbeiter*innen haben kann, sofern eine angemessene Unterstützung durch das Unternehmen gewährleistet ist. Solche Einführungen können sogar zu einer Arbeitserleichterung führen, insbesondere wenn zuvor monotone Aufgaben analog erledigt wurden. Dennoch ist eine umfassende Unterstützung der Mitarbeiter*innen bei solchen Veränderungen unerlässlich.

Webinar Aufzeichnung: So sieht Ihr ALM der Zukunft aus!

In unserem gemeinsamen Webinar mit Mira Nikolova von oxando Software & Consulting und unserem ALM Experten Markus Scheuber, schaffen wir Klarheit, wie Sie die Kontrolle über Ihre ALM Prozesse zurückgewinnen und geben Ihnen Orientierung, was jetzt für Ihr ALM der Zukunft zu tun ist.

Wir geben Antworten auf folgende Fragen: 

  • Was verstehen wir unter Application Lifecycle Management?
  • Was sind die aktuellen Herausforderungen beim Gestalten von Prozessen?
  • Wie kann man diese Herausforderungen meistern?

Anhand eines anschaulichen Praxisbeispiels verdeutlichen wir 3 konkrete Use Cases, die für die ALM Transformation hin zu integrierten IT Prozessen und einer integrierten Tool Chain zielführend sind.

Schauen Sie sich dieses Webinar an und erfahren Sie mehr über konkrete Empfehlungen, was Sie heute bereits tun können, um vom Panik-Modus mit abwartender Haltung wieder in den Vollgas-Modus mit klarer Zielrichtung zu kommen.

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Technologievertrauen: Die Bedeutung von Vertrauen in die moderne Technologie

Technologie beeinflusst alle Aspekte unseres Lebens, von der Art und Weise, wie wir kommunizieren und arbeiten, bis hin zu unseren Freizeitaktivitäten und der Art und Weise, wie wir medizinische Versorgung erhalten. Das Vertrauen in die Technologie ist daher von großer Bedeutung, da es das Fundament bildet, auf dem diese technologischen Fortschritte und Innovationen aufbauen können. In diesem Blogbeitrag werden wir die Bedeutung des Technologievertrauens genauer betrachten und die Auswirkungen von Vertrauensverlust erläutern.

Wie entsteht Technologievertrauen? 

Ausgehend von Ansätzen des Vertrauens zwischen Menschen wird angenommen, dass auch das Vertrauen gegenüber neuen Technologien kulturell, institutionell und individuell geprägt ist. Jeder Mensch hat demnach eine andere Neigung zu vertrauen. Dabei wird die Neigung davon beeinflusst welche Erwartungen an die neue Technologie geknüpft sind. Je nachdem ob diese einen eher positiven oder negativen Einfluss auf die Person haben, wird auch das Vertrauen beeinflusst.  

Vertrauen als Grundlage für Innovation 

Vertrauen ist eine Grundvoraussetzung für den erfolgreichen Einsatz von Technologie. Im Zusammenhang mit den tatsächlichen Fähigkeiten des genutzten Systems ergeben sich drei mögliche Ausprägungen von Vertrauen:  

  1. Übermäßiges Vertrauen: Die Nutzenden überschätzen die Fähigkeiten des Systems, was dazu führt, dass sie sich zu sehr auf das System verlassen.
  2. Misstrauen: Das Vertrauen bleibt hinter den Fähigkeiten des Systems zurück, was zu einer selteneren und nicht angemessenen Nutzung führen kann. 
  3. Kalibriertes Vertrauen: Bei dieser Ausprägung ist das Verhalten der Nutzenden den Fähigkeiten des Systems angemessen. 

Wie kann man als Arbeitgeber:in Technologievertrauen fördern? 

Als Arbeitgeber:in gibt es verschiedene Möglichkeiten, das Vertrauen der Mitarbeiter:innen in neue Technologien zu fördern: 

  1. Kommunikation und Transparenz: Frühzeitige und umfassende Information über geplante technologische Veränderungen. Erläuterung von Zielen, Nutzen und Auswirkungen der Technologien auf den Arbeitskontext. Offene Kommunikation, in der Mitarbeiter:innen Fragen stellen und Bedenken äußern können. 
  2. Schulung und Weiterbildung: Angebot von Schulungen und Weiterbildungen, um Mitarbeiter:innen das nötige Wissen und die Fähigkeiten im Umgang mit neuen Technologien zu vermitteln. Demonstration, wie Technologien den Arbeitsalltag erleichtern und zur Zielerreichung beitragen können.
  3. Partizipation und Mitbestimmung: Angebot sich aktiv an Entscheidungsprozessen zu beteiligen, die mit neuen Technologien zusammenhängen. Berücksichtigung von Feedback und Bedenken bei der Auswahl und Implementierung von Technologielösungen. 
  4. Unterstützung und Ressourcen: Sicherstellen, dass Mitarbeiter:innen die notwendigen Ressourcen und Unterstützung zur Verfügung stehen, um die neuen Technologien effektiv nutzen zu können. Angebot des technischen Supports und der kontinuierlichen Begleitung, um mögliche Probleme oder Herausforderungen zu bewältigen. 
  5. Erfolgsgeschichten teilen: Präsentation von Fallbeispielen und Erfolgsgeschichten von anderen Unternehmen oder Abteilungen, die erfolgreich neue Technologien eingeführt haben.  

Mit diesen Maßnahmen kann nicht nur das Vertrauen in neue Technologien gefördert werden, sondern auch eine positive Einstellung gegenüber Innovation und Veränderung im Arbeitskontext geschaffen werden. 

Technologieakzeptanz: Wie Menschen neue Technologien annehmen und integrieren

Die Welt um uns herum entwickelt sich ständig weiter, und Technologie spielt dabei eine zentrale Rolle. Neue Technologien tauchen auf und verändern die Art und Weise, wie wir leben, kommunizieren, unsere Freizeit gestalten und zusammenarbeiten. Aber wie nehmen Menschen diese neuen Technologien an und wie beeinflussen sie unseren Alltag? In diesem Blogartikel werden wir uns mit dem Konzept der Technologieakzeptanz und darauf einflussnehmende Faktoren befassen.

Was ist Technologieakzeptanz?

Technologieakzeptanz bezeichnet den Prozess, bei dem Menschen eine neue Technologie kennenlernen, ihre Vorteile und Funktionen verstehen und entscheiden, ob sie diese Technologie nutzen möchten. Es geht darum, wie Menschen die Nützlichkeit, Benutzerfreundlichkeit und Relevanz einer Technologie wahrnehmen. Und ob sie bereit sind, ihre Gewohnheiten und Verhaltensweisen anzupassen, um von ihr zu profitieren.

Das Technology Acceptance Model (TAM)

Ein bedeutendes theoretisches Modell zur Erklärung der Technologieakzeptanz ist das Technology Acceptance Model (TAM). Das TAM wurde in den 1980er Jahren von Fred Davis entwickelt und hat seitdem einen erheblichen Einfluss auf die Forschung. Das Modell legt den Fokus auf die subjektive Wahrnehmung des Benutzers und erklärt die Akzeptanz von Technologie anhand von zwei Hauptfaktoren: der wahrgenommenen Nützlichkeit (Perceived Usefulness) und der wahrgenommenen Benutzerfreundlichkeit (Perceived Ease of Use).

Die Wahrgenommene Nützlichkeit bezieht sich darauf, inwieweit der/die Benutzer:in glaubt, dass die Technologie ihn in seinen Aufgaben effektiver und effizienter unterstützen kann als herkömmliche Methoden. Wenn eine Technologie als nützlich wahrgenommen wird, steigt die Wahrscheinlichkeit ihrer Akzeptanz.

Die Wahrgenommene Benutzerfreundlichkeit bezieht sich darauf, wie einfach es für den/die Benutzer:in ist, die Technologie zu erlernen und zu nutzen. Je benutzerfreundlicher eine Technologie wahrgenommen wird, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit ihrer Akzeptanz.

Weitere Faktoren, die die Technologieakzeptanz beeinflussen

Zusätzlich zu den Konstrukten des TAM gibt es weitere Faktoren, die die Technologieakzeptanz beeinflussen können:

Vertrauen und Sicherheit

Das Vertrauen in eine Technologie und die Sicherheit der Nutzer:innen selbst oder die ihrer Daten sind von großer Bedeutung. Sicherheitslücken oder Datenschutzbedenken können die Akzeptanz einer Technologie stark beeinträchtigen. Es ist wichtig, dass Hersteller:innen und Anbieter:innen von Technologien transparente Datenschutzrichtlinien und Sicherheitsmaßnahmen implementieren, um das Vertrauen der Benutzer:innen zu gewinnen und sie so von der Technologie zu überzeugen.

Soziale Normen

Die Akzeptanz von Technologie wird auch durch soziale Normen und den Einfluss des sozialen Umfelds beeinflusst. Wenn Menschen sehen, dass ihre Freund:innen, Familie oder Kolleg:innen eine bestimmte Technologie nutzen und davon profitieren, sind sie eher bereit, es ihnen gleich zu tun.

Bildung und Zugänglichkeit

Die Verfügbarkeit von Bildungsressourcen und die Zugänglichkeit der Technologie spielen eine wichtige Rolle bei der Akzeptanz. Wenn Menschen nicht über die notwendigen Fähigkeiten oder Ressourcen verfügen, um eine Technologie zu nutzen, wird die Akzeptanz beeinträchtigt. Daher ist es wichtig, Bildungsinitiativen zu fördern und sicherzustellen, dass Technologien für alle zugänglich sind.

Die Auswirkungen der Technologieakzeptanz

Die Akzeptanz neuer Technologien hat tiefgreifende Auswirkungen auf unseren Alltag und unsere Gesellschaft. Sie verändert die Art und Weise, wie wir kommunizieren, Informationen erhalten, Geschäfte tätigen und unsere Freizeit gestalten. Neue Technologien können Effizienzsteigerungen, bessere Arbeitsabläufe und innovative Lösungen für bestehende Probleme bringen. Gleichzeitig können sie jedoch auch neue Herausforderungen wie Datenschutzbedenken, Abhängigkeiten und ethische Fragen mit sich bringen.

Fazit

Die Technologieakzeptanz spielt eine entscheidende Rolle bei der Einführung und Integration neuer Technologien in unseren Alltag, insbesondere im Unternehmenskontext. Nützlichkeit, Benutzerfreundlichkeit, Vertrauen, soziale Einflüsse und Bildung sind wichtige Faktoren, die die Akzeptanz beeinflussen. Es ist wichtig, dass Entwickler:innen, Hersteller:innen und Anbieter:innen von Technologien diese Faktoren berücksichtigen und sich bemühen, Technologien zu entwickeln, die die Bedürfnisse und Erwartungen der Benutzer:innen erfüllen. Indem wir die Technologieakzeptanz verstehen und fördern, können wir die positive Wirkung neuer Technologien auf unsere Gesellschaft maximieren.

SAP Technologieakzeptanz – Die Wissenschaft in der Praxis

UDE & Synaworks

Wir von Synaworks bringen Menschen und Technologie zusammen, um nachhaltige Veränderungen voranzutreiben. Die neuesten Erkenntnisse aus der Wissenschaft unterstützen uns dabei unsere Kunden bestmöglich zu beraten. Wir freuen uns daher mit dem Forschungsteam “Human Factors und Cognition” der Universität Duisburg-Essen zu kooperieren. Mit diesem und einigen anderen Blogbeiträgen bringen wir Ihnen Erkenntnisse aus psychologischer und kognitionswissenschaftlicher Sicht näher, die Sie für Ihre Arbeit nutzen können.

Warum ist diese Kooperation für uns interessant?

Das Team der Universität Duisburg-Essen befasst sich mit verschiedenen Bereichen der „Human Factors“ Forschung, also des menschlichen Faktors in der Interaktion mit Technologie. Dabei erforschen sie unter anderem die Auswirkungen der Einführung neuer Softwarelösungen, den Einsatz kollaborativer Robotersysteme, den Menschen im Kontext des hochautomatisierten Fahrens, sowie die Rolle der Automatisierung im Kontext der Schifffahrt. Sie liefern sowohl grundlegende als auch angewandte Erkenntnisse aus psychologischer und kognitionswissenschaftlicher Sicht.

Die Schwerpunkte des Teams “Human Factors and Cognition” liegen auf der mentalen Arbeitsbelastung, der Anpassungsfähigkeit, der Akzeptanz und den kognitiven Funktionen des Menschen.

Wer steckt hinter dem Team “Human Factors and Cognition”?

Dr. Magnus Liebherr hat 2018 in der Psychologie zum Thema Mechanismen der Fokussierung/ Ablenkung innerhalb komplexer Umgebungen promoviert. Er beschäftigt sich mit grundlegenden Mechanismen in der Interaktion mit digitalen Technologien. Magnus Liebherr hat in der Vergangenheit unterschiedliche Forschungsaufenthalte an renommierten Einrichtungen absolviert, wie beispielsweise am Karolinska Institut in Stockholm oder der University of South Australia in Adelaide. Er war an der erfolgreichen Beantragung zahlreiche Drittmittelprojekte beteiligt. Die umfangreiche Liste an einschlägigen wissenschaftlichen Publikationen spiegelt die Ergebnisse seiner Arbeit wider.

Eva Gößwein promoviert an der Universität Duisburg Essen und ist verantwortlich für das Drittmittelprojekt BestMOD, welches den Fokus auf das Mobilitätsverhalten und potentielle Einflussfaktoren legt. Sie engagiert sich darüber hinaus in zahlreichen weiteren Forschungsprojekten, sowie innerhalb der universitären Lehre. Ihr inhaltlicher Fokus umfasst die Themen Anpassung an Technologie, Akzeptanz, kognitive Flexibilität und Habituation.

Verena Staab promoviert an der Universität Duisburg Essen und ist verantwortlich für das Drittmittelprojekt Cobotank, welches den Fokus auf die Erhebung der mentalen Belastung im Kontext des Flüssiggutumschlags in der Binnenschifffahrt legt. Innerhalb des Projekts wird ein kollaboratives Robotersystem entwickelt, welches die Aufgaben der Be- und Entladung von Flüssiggut bei Binnenschiffen unterstützend übernehmen soll. Ihr inhaltlicher Fokus umfasst die Themen mentale Belastung, User-Experience, Human-Machine-Interaction.

Unterstützt werden die Wissenschaftler*innen von einem interdisziplinären Team an Nachwuchswissenschaftler*innen aus dem Bereich Kognitionswissenschaften, Psychologie und Nanotechnologie. Dies sind: Jana Thin, Jule Stamm, Levin Zeylmans van Emmichoven, Maike Ramrath, Leonie Bergerhausen und Vanessa Böhmer.

Mehr Informationen zur Human-Factors-Gruppe und zu aktuellen Themen, sowie Forschungsergebnissen finden Sie hier 

Als SAP-IT die Zukunft des eigenen Unternehmens proaktiv gestalten – So gelingt die Neuausrichtung

Schneller werden, innovative Business-Ideen ermöglichen, auf Augenhöhe mit dem Management agieren, die Zusammenarbeit mit den Fachbereichen verbessern, die eigene Effizienz erhöhen – die Anforderungen an die SAP-IT sind so hoch wie nie.

Damit die SAP-IT-Abteilung ihre Relevanz im eigenen Unternehmen auch in Zukunft sicherstellt, muss sie sich neu ausrichten – vom Dienstleister zum strategischen Innovationspartner für Management und Fachbereiche.

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In dieser Session zeigen wir, wie die Transformation der SAP-IT schrittweise gelingen kann. Entlang eines Praxisbeispiels verdeutlichen wir die wichtigsten Themen, Wirkungsfelder und Erfolgsfaktoren, die für eine Neuausrichtung der SAP-IT adressiert werden müssen. Sie bekommen konkrete Empfehlungen, wie Sie diese Transformation initiieren und schrittweise umsetzen.

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Aufzeichnung: SAP Change Impact Analyse & das 1×1 des Testens

Viele SAP-Fachabteilungen haben Bedenken vor automatisierten Tests und meinen, dass das Testen nur etwas für Programmierer ist. Aber das stimmt nicht! Jeder kann Tests durchführen und davon profitieren!

In unserem gemeinsamen Webinar mit Basis Technologies schaffen wir Vorurteile und Mythen zum Thema Testen aus der Welt und geben Klarheit darüber, wann und wo Tests erforderlich sind und wie man Tests effektiv durchführt.

Effektives Testen ist dabei immer mehr als nur technische Lösungen, sondern auch großteils die organisatorische Einbindung in Ihrem Unternehmen.

Auszüge der Folieninhalte des Webinars:

Schauen Sie sich dieses Webinar an und erfahren Sie mehr über:

  • wesentliche Testkonzepte

  • die Unterschiede zwischen SAP-Tools und Basis Technologies Change- und Qualitätssicherungs-Suite

  • wie wir gemeinsam Unternehmen von der Ideenfindung über die Einführung bis hin zur Hypercare Phase unterstützen

  • wie Synaworks bei organisatorischen Veränderungen unterstützen kann, während Basis Technologies die ActiveChange Suite für die Lösungen bereitstellt

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Success Story: Application Lifecycle Management in SAP S/4HANA-Projekten

Vom SAP S/4HANA-Einführungsprojekt bis in den Produktivbetrieb – Synaworks unterstützt globalen Chemiekonzern beim Test Management

S/4HANA-Einführungsprojekte stehen derzeit in vielen SAP-Anwenderunternehmen an. Gerade bei Greenfield-Ansätzen bleibt oft kein Stein auf dem anderen. Wo sich Prozesse ändern, muss aber auch getestet werden, sonst geht der Neustart der ERP-Landschaft nach hinten los. Einen großen deutschen Chemiekonzern hat Synaworks beim Test Management während seiner SAP S/4HANA-Migration unterstützt – vom Projekt bis in den laufenden Betrieb.

Die Ausgangssituation

Rund 9.000 SAP User zählt der führende, global aufgestellte Spezialchemie-Konzern, den Synaworks beim Test Management im Zuge seiner S/4HANA-Transformation beraten hat. Durch den S/4HANA Greenfield-Ansatz will der Konzern seine Geschäfsprozesse mit SAP künftig noch effizienter gestalten. Hierfür wurden im Vorfeld alle Business-Prozesse auf den Prüfstand gestellt und in S/4HANA neu angelegt. 

„Jede Änderung eines Systems birgt Risiken: Sind sie schlecht umgesetzt, führen sie zu Fehlern, unter Umständen werden auch unerwünschte Anpassungen vorgenommen. Hier setzt ALM an“, erklärte der Head of Team SAP System Operation.

SAP Solution Manager 7.2 als ALM-Plattform

Der Konzern bildet seine ALM-Prozesse seit langem über den SAP Solution Manager ab. Mit der bisherigen Version war jedoch kein in sich konsistentes ALM über alle SAP-Stränge hinweg möglich. Es gab verschiedene Vorgangsarten und isolierte Tests. Im Zuge des S/4HANA-Projektes wurde deshalb ein Upgrade auf Version 7.2 durchgeführt. Damit stand die Basis: eine State-of-the-art- ALM Plattform zur Unterstützung von S/4HANA, die keine zusätzlichen kundeninternen Entwicklungen mehr erfordert. Gleiche Vorgangsarten für alle Systemstränge, integrierte Testphasen über Systemgrenzen hinweg, einheitliche Release Zeitpunkte für alle angebundenen SAP-Systeme.

Warum ALM schon bei der SAP S/4HANA-Einführung mitdenken?

Durch Cloud-Modelle und hybride Systeme (ECC, S/4HANA) steigt die Komplexität in der IT-Welt immer weiter an. Hier bietet ein ganzheitliches ALM perfekte Lösungsansätze, um die technischen Abhängigkeiten in den Griff zu bekommen. Unternehmen können darüber hinaus ihre interne SAP-IT besser positionieren und kommen so zu einer neuen Art der Zusammenarbeit mit den Fachbereichen.

Ein ganzheitliches ALM Konzept auf 3 Ebenen:

1. Prozessuale Dimension:
Wie sind neue IT-Prozesse definiert und zu designen, wie sind sie miteinander integriert, wie lassen sie sich technologisch abbilden? 

2. Technologische Dimension:
Wie viel Funktionalität soll im neuen Solution Manager abgebildet werden, wie viel in anderen Tools (Jira, ServiceNow)? 

3. Organisatorische Dimension:
Welche Auswirkungen haben die neuen IT-Prozesse auf die Organisation, welche Rollen und Verantwortlichekiten sind zu definieren (Release Manager, Test Manager, …)? 

Konkreter Startpunkt ist immer die Erstellung einer ALM-Roadmap. Tools stehen nie im Vorder­grund. Wesentlich ist das Design von integrierten IT-Prozessen.
Daniel Kohl, CEO Synaworks

1. Phase: Test Management innerhalb der SAP S/4HANA-Einführung

Zu Beginn des S/4HANA-Projektes wurde zunächst die in Jira/Confluence angelegte IT- und Umsetzungs­Dokumentation in den Solution Manager überführt. Parallel entwarf Synaworks ein Konzept für die Durchführung von Integrations- und User Acceptance-Tests und richtete die dafür erforderlichen Werkzeuge mit der Test-Suite-Erweiterung Focused Build im Solution Manager ein. Gemeinsam mit dem Projektteam beim Kunden entstand eine Entscheidungsvorlage für die zukünftige SAP-Systemlandschaft. Die Erstellung und Durchführung von 1.600 Testfällen begleitete Synaworks im Zuge des Test Managements. 

Für die parallel gestarteten Entwicklungen des nächsten SAP-Rollouts implementierte Synaworks die Focused Build-Lösung, die nun auch den Requirement-to-Deploy-Prozess umfasst. ALM-Roadshows und rollen basierte Trainings sorgten über das gesamte S/4-Projekt hinweg dafür, dass alle anstehenden Veränderungen im Hinblick auf größtmögliche Akzeptanz angemessen kommuniziert und trainiert wurden. 

2. Phase: SAP Betrieb (Ready-for-Operations)

Parallel zum ersten S/4HANA-Rollout wurde der Solution Manager als zentrale ALM-Plattform live gesetzt. Jeder SAP-relevante Change wurde per Schnittstelle aus dem zentralen ITSM-Tool ServiceNow an den Change und Release Management Prozess im Solution Manager weitergeleitet. So ist der Kunde in der Lage, den Rollout im Betrieb weiter zu betreuen und zu warten. Erste KPls wurden definiert, um das Thema Governance abzudecken. So lässt sich messen, wie gut die neuen IT-Prozesse in der Praxis gelebt werden. Parallel wurde der Veränderungsprozess auf der Organisationsebene weiter begleitet um die neue Rollen und Verantwortlichkeiten langfristig zu etablieren. 

Wie es weitergeht: 

Durch die Dokumentation im Prozess Management ist der Konzern künftig in der Lage, technische Change-Impact­Analysen durchzuführen. Sie geben Antwort darauf, welche Auswirkungen Änderungen auf bereits genutzte produktive Funktionalitäten haben. 

liegen erst einmal strukturierte Testfälle aus der Projektphase vor, kann außerdem geprüft werden, welche sich davon als Regressionstests wiederverwenden, standardisieren und damit automatisieren lassen. Gerade angesichts der immer häufiger angewendeten agilen Softwareentwicklung ist ein kontinuierliches Test Management unabdingbar. 

Durch den standardisierten Change und Release Prozess konnte die Transparenz und Planbarkeit für alle involvierten Rollen erhöht – und dadurch eine engere Zuzsammenarbeit mit dem Fachbereichen erreicht werden. 

Highlights im Projekt: 

  • Integriertes und ganzheitliches Testmanagement für SAP Projekt­- und Betriebsphase 
  • Ablauf des Test Prozesses – von Planung über Testfallerstellung bis hin zum Reporting – mit dem SAP Solution Manager als zentrale, integrative ALM Plattform 
  • Hohe User-Akzeptanz durch frühzeitige Einbindung der Stakeholder mit Roadshows und rollenbasierten Schulungen 
  • Bestmöglicher Überblick über Teststatus und Testfortschritt, verlässliche Rückverfolgbarkeit von Fehlermeldungen durch Einsatz des Test Suite Dashboards im SAP Solution Manager 

Kernaspekte ALM und S/4HANA: 

Prozess Management:
Mit dem Solution Manager als ALM Plattform lassen sich sowohl Geschäftsprozesse als auch die IT-Dokumentation managen – im Projekt initiiert, übergeben an den Betrieb 

Test Management:
Strukturiertes und effizientes Testen bedeutet: Testfälle aus dem Projekt können im späteren Betrieb wiederverwendet werden. 

Change und Release Management:
Ein systemübergreifend planbares und kontrolliertes Ände­rungsverfahren für Projekt und Betrieb – ,,Ready-or-Opera­tions“. 

SAP-IT raus aus dem Maschinenraum

Wenn sich SAP-Partner bei neuen Themen zusammentun, kommen SAP-IT-Abteilungen schneller zu einer neuen Identität und Schlüsselrolle: als Enabler und Innovationspartner für die Fachbereiche im eigenen Unternehmen

Es ist eine durchaus komfortable Lage, in der sich SAP-Beratungshäuser derzeit befinden: Schon jetzt ist die Nachfrage immens und sie wird in den kommenden Jahren weiter rasant ansteigen: S/4HANA-Projekte und alle angrenzenden technischen Neuerungen im SAP-Umfeld  fordern bereits heute alles von der internen SAP-IT der Unternehmen. Um die Relevanz und den eigenen Stellenwert im Unternehmen auszubauen, benötigt die SAP-IT Unterstützung.

Consultinghäuser sollten hier zusammenarbeiten und ihre Kräfte bündeln, anstatt sich gegenseitig Konkurrenz zu machen. Der Markt an SAP-Kunden ist groß genug und wird weiter wachsen. Beispiel Application Lifecycle Management (ALM): Wenn in den nächsten Jahren immer mehr Unternehmen ihren bisherigen SAP Solution Manager durch das neue Tool Cloud ALM ablösen, braucht es Expert:innen, die sich damit auskennen. Solche findet man in Deutschland aber nicht an jeder Straßenecke. Ein weiteres Szenario ist der nächste Paradigmenwechsel für SAP-IT-Abteilungen, getrieben durch die SAP Business Technology Plattform (BTP). Welcher SAP-IT-Leiter hat schon die Zeit, Mittel und Nerven herauszufinden, was man damit alles bewerkstelligen kann? Und zwar sowohl fachlich als auch bezüglich dessen, wie das Thema organisatorisch im Unternehmen verortet werden sollte und welchen Impact das Ganze auf vorhandene Teamstrukturen und Rollen hat. Hier kommen auf Unternehmen auf einmal ganz andere Stakeholder und Zusammenarbeitsmodelle mit den Fachbereichen zu.

SAP-IT: Weg vom reinen Dienstleister-Image

IT-Abteilungen im SAP-Umfeld sind angesichts der neuen Herausforderungen also auf Unterstützung angewiesen. Gleichzeitig bietet sich in diesem Zuge die einmalige Gelegenheit, aus ihrem bisherigen Schattendasein, dem „IT Maschinenraum“, hinauszutreten. Auf der Kommandobrücke des Unternehmen angelangt, gewinnt die SAP-IT eine ganz neue Bedeutung, weg vom Dienstleister, hin zum Innovationspartner und Enabler des digitalen Wandels. In enger Zusammenarbeit mit den Fachbereichen lassen sich durch SAP-Lösungen neue Geschäftsmodelle umsetzen – die vielbeschworene digitale Transformation.

Mauer zwischen IT und Fachbereichen einreißen

Das Problem bislang: IT-Abteilungen (und hier speziell die SAP-IT) sind in den Unternehmen alles andere als sichtbar und stecken zu sehr im operativem „Sumpf“. Weder agieren sie auf Augenhöhe mit den Fachbereichen, noch sind sie in strategische Entscheidungen auf Management-Ebene involviert. Die SAP-IT ist häufig nichts weiter als ein Dienstleister, der sich um den stabilen und sicheren Systembetrieb kümmert. Sie hat oft das Image eines „Verhinderers“ und die Mauer zwischen ihr und den Fachbereichen ist hoch, je größer das Unternehmen, desto höher. Dies macht sich besonders in der Art und Weise der übergreifenden Zusammenarbeit bemerkbar und genau daran kranken auch S/4HANA-Projekte immer wieder.

Deshalb braucht die SAP-IT mehr Freiräume. Durch zunehmende Effizienzsteigerung im Tagesgeschäft hat sie mehr Zeit, über neue Themen nachdenken zu können. Dadurch gelingt schrittweise die eigene Transformation hin zum internen Berater für die Fachbereiche. Unterstützung dabei geben SAP-Partner, und zwar nicht einzeln, sondern mit vereinten Kräften. Synaworks praktiziert dieses Konzept seit seiner Gründung im Jahr 2018. Das Wort Synapsen (= Verknüpfungen) im Firmennamen sagt schon alles: Hier kämpft nicht jeder einzelne Dienstleister um Kundenprojekte und Marktgewinne, sondern es geht um Zusammenarbeit in Netzwerken und gegenseitige Unterstützung mit einem gemeinsamen Ziel.

Keine opportunistischen Partnerschaften

Die Idee von Synaworks: Unterschiedliche Player am Markt wachsen zusammen, um gemeinsam Ziele zu erreichen und sich gegenseitig zu unterstützen. Nicht opportunistische Partnerschaften für abgegrenzte Projekte sind angesagt, sondern eine langfristig vertrauensvolle Zusammenarbeit mit dem gemeinsamen Ziel, das volle Potenzial der SAP-IT zu entfalten.

Dass dieses Konzept auf fruchtbaren Boden stößt, hat der jüngste Synaworks-Partnertag im Herbst 2022 eindeutig gezeigt. SAP-Fachleute für die verschiedensten Themen von Tool-Set bis Mind-Set kamen in Heidelberg zusammen und tauschten sich darüber aus, wie man Projekte und Initiativen am besten gemeinsam angehen kann. So hat Synaworks in der jüngeren Vergangenheit bereits eine illustre Partner-Community aufgebaut. Für die Kunden bedeutet die Kräftebündelung gleichzeitig Planungssicherheit. Denn im Netzwerk ist auch in größeren Projekten oder zu Spitzenzeiten jederzeit Lieferfähigkeit sichergestellt.

Technologie als Mittel zum Zweck

Technologie alleine springt zu kurz. Connecting People and Technology, das ist unsere Überzeugung, aus der heraus wir Synaworks einst gegründet haben. Indem wir unsere Kompetenzen aus den Bereichen ALM Best Practises, Organisations- und Kompetenzentwicklung zu einem ganzheitlichen Beratungsansatz verbinden, befähigen wir die SAP-IT, ihr volles Potential zu entfalten. Gemeint ist: Wenn die Gruppe zum Team wird, steigert sich ihre Performance und damit die Wirksamkeit automatisch. Und durch die Kompetenzentwicklung über die reinen fachlichen Skills hinaus, also von der Person hin zur Persönlichkeit, sind künftige Erfolge und persönliche Entwicklung bereits mit angelegt. Die Technologie ist bei alldem nur Mittel zum Zweck, um Wachstum und vor allem den Wandel der SAP-IT hin zum Enabler der digitalen Transformation auf Augenhöhe mit den Fachbereichen zu ermöglichen.

Das Synaworks-Partnernetzwerk ist also weniger fachgetrieben – wenngleich natürlich auch im Netzwerk Spezialist:innen für jeweils konkrete Themen vorhanden sind, deren Fachgebiete sich überlappen. Synaworks unterscheidet zwischen sogenannten Delivery Partnern, die bei eigenen Projekten mit ins Boot geholt werden, und Sales-Partnerschaften (zum Beispiel mit MHP, CBS und Innflow). Hier integriert der Leadpartner die speziellen Services von Synaworks in sein eigenes Portfolio dem Endkunden gegenüber. Dafür hat Synaworks Small-, Medium- und Large-Pakete definiert, welche die Partner in ihre Angebote integrieren können.

Zahnräder im System einer Community

Sales-Partnern zum Beispiel fehlt oft das spezielle Wissen darüber, wie man ein integriertes Application Lifecycle Management etabliert. Hier kann Synaworks  aufzeigen, welche Veränderungen ein ganzheitliches ALM mit sich bringt und welche Auswirkungen auf vorhandene Organisations- und Teamstrukturen zu berücksichtigen sind. Auf dieser Basis wird dann entschieden, wie man beispielsweise die passenden Tools implementiert und den daraus resultierenden Veränderungsprozess auf Rollen, Teams und Zusammenarbeit in der Organisation initiiert und begleitet.

Jeder involvierte Partner ist Zahnrad im System einer Community, die sich vernetzt und ihre Erfahrungen austauscht, um die SAP-IT zu stärken und in eine neue Schlüsselrolle im Unternehmen zu transformieren. Das ist der Grundgedanke. Wenn er funktioniert, dürften sich auf den Kommandobrücken der Unternehmen schon bald sehr viel mehr SAP-Teams zeigen als bisher.

Wenn Sie mit uns #ZusammenWachsen und auch Teil der Partner Community werden wollen, dann kontaktieren Sie uns unter: info@synaworks.com.

Interview von Helge Sanden mit Nicolas Crisand zu der Frage, wie die Neupositionierung der IT gelingen kann.

Herr Crisand, mit welchen Herausforderungen sehen sich IT-Organisationen aktuell konfrontiert?

Nicolas Crisand: Intern sind es vor allem die steigenden Anforderungen aus dem Business – hier müssen in immer kürzeren Zeitabständen neue Mehrwerte geschaffen werden. Gleichzeitig muss die IT im Tagesgeschäft deutlich effizienter werden. Dieser Spagat zwischen Innovation und Effizienz ist sehr herausfordernd.

Extern besteht die Herausforderung vor allem darin, mit der steigenden Komplexität besser umzugehen und die für die jeweilige Organisation relevanten technologischen Entwicklungen zu identifizieren und zu integrieren. Und über allem steht die Notwendigkeit, dass IT und Business enger und besser zusammenarbeiten.

Wie kann die Zusammenarbeit zwischen IT und Business verbessert werden?

Das erfordert neue Rollen und Gremien auf beiden Seiten und viel Kommunikations- und Methodenkompetenz. Auf diese Aspekte sollte ein größerer Fokus gelegt werden. Zwar redet die IT viel von „Rollen“, wir erleben aber häufig, dass diese nicht klar spezifiziert sind — nach Zweck, Aufgaben und Entscheidungshoheiten.

Viele notwendige Rollen existieren häufig auch gar nicht, wie beispielsweise ein „Digital Entrepreneur“. Dann können auch keine guten Kommunikationswege zwischen IT und Business entstehen.

Und wie kann die IT auf die steigende Komplexität und Unvorhersehbarkeit reagieren?

Dafür ist mehr „sense & response“ und weniger „plan & control“ notwendig. In einer VUCA-Welt stößt die klassische Hierarchie schnell an ihre Grenzen. Das bedeutet wieder einen größeren Fokus auf eine verbesserte Zusammenarbeit und eine eindeutige Rollenausgestaltung.

Mitarbeiter müssen lernen, mehrere Rollen gleichzeitig auszufüllen. Und sie müssen bezüglich der anstehenden Herausforderungen sensibilisiert werden. Das ist eine wichtige Voraussetzung, damit eine höhere Agilität und damit mehr „sense & response“ im Team entstehen kann.

Wann ist eine Neupositionierung der SAP-IT-Organisation sinnvoll oder sogar notwendig?

Wenn die IT-Verantwortlichen nicht in „strategische“ Business-Entscheidungen involviert werden. Wenn neue Geschäftsmodelle ohne die IT entwickelt werden. Wenn die IT merkt, dass sie die an sie gestellten Anforderungen nicht erfüllen kann. Wenn die IT den Spagat zwischen Innovationen für morgen und Effizienz für das Tagesgeschäft nicht gut ausbalancieren kann.
Kurz gesagt: wenn die IT nicht das Gewicht oder das Standing innerhalb der Organisation hat, die ihr im 21. Jahrhundert zukommen sollte.

Was muss in der Regel verändert werden?

Es beginnt mit dem eigenen Selbstverständnis. Also die Klarheit der Verantwortlichen über die eigene Daseinsberechtigung: Was ist der Zweck der IT-Organisation? Und wo wollen wir als IT-Organisation in drei Jahren stehen?

Wenn das klar ist, kann eine Roadmap entwickelt werden was zu tun ist, um die IT-Organisation entsprechend zu positionieren.

Wie sieht so eine Roadmap einer neuen IT-Positionierung aus?

Die Inhalte unterscheiden sich von Organisation zu Organisation. Aber die großen Spielfelder, die bespielt werden müssen und der rote Faden ist übertragbar.

Ein Spielfeld ist zum Beispiel der eigene „Maschinenraum“ der IT. Hier geht es darum, über ein geeignetes Application Lifecycle Management (ALM) effizientere Change-, Release- und Testprozesse aufzubauen, um die eigene Effizienz zu steigern.

Ein anderes Spielfeld ist die angesprochene Zusammenarbeit mit dem Business. Hier geht es darum, neue Kommunikations- und Entscheidungswege zu etablieren die zwei Zwecke erfüllen: die Schnelligkeit erhöhen und die Möglichkeit schaffen, die wirklichen Bedürfnisse des Business identifizieren zu können.

Das führt häufig zu dem Spielfeld der Kompetenzen: Welche Kompetenzen werden benötigt, um die Kundenbedürfnisse identifizieren zu können?

Ein weiteres Spielfeld ist beispielsweise die Neugestaltung der Strukturen innerhalb der IT. Diese müssen zum Teil intensiv angepasst werden, um den heutigen Anforderungen gerecht zu werden.


Wie steuert man einen derartigen Veränderungsprozess und wie überwindet man Widerstände?

Durch Erfahrung, ein funktionierendes Framework und eine gute Change-Architektur. Darüber hinaus braucht es Klarheit über die Richtung und die Leitplanken. Die Beteiligten müssen involviert werden und brauchen Gestaltungsmöglichkeiten.

Zu den Widerständen: Es gibt keine echte Veränderung ohne Widerstand. Widerstand ist also erst einmal ein gutes Zeichen. Und dann geht es nicht darum, Widerstände zu überwinden. Es geht vielmehr darum zu verstehen, warum die Widerstände existieren. Was sind die Gründe, die den Widerstand hervorrufen? Die müssen von den Führungskräften erkannt und ernst genommen werden und gemeinsam mit den Beteiligten reflektiert werden.

Am Ende dieses Prozesses ist es dann häufig möglich, die Skepsis zu reduzieren und die notwendige Aufbruchstimmung zu initiieren.

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