Aufzeichnung: SAP Change Impact Analyse & das 1×1 des Testens

Viele SAP-Fachabteilungen haben Bedenken vor automatisierten Tests und meinen, dass das Testen nur etwas für Programmierer ist. Aber das stimmt nicht! Jeder kann Tests durchführen und davon profitieren!

In unserem gemeinsamen Webinar mit Basis Technologies schaffen wir Vorurteile und Mythen zum Thema Testen aus der Welt und geben Klarheit darüber, wann und wo Tests erforderlich sind und wie man Tests effektiv durchführt.

Effektives Testen ist dabei immer mehr als nur technische Lösungen, sondern auch großteils die organisatorische Einbindung in Ihrem Unternehmen.

Auszüge der Folieninhalte des Webinars:

Schauen Sie sich dieses Webinar an und erfahren Sie mehr über:

  • wesentliche Testkonzepte

  • die Unterschiede zwischen SAP-Tools und Basis Technologies Change- und Qualitätssicherungs-Suite

  • wie wir gemeinsam Unternehmen von der Ideenfindung über die Einführung bis hin zur Hypercare Phase unterstützen

  • wie Synaworks bei organisatorischen Veränderungen unterstützen kann, während Basis Technologies die ActiveChange Suite für die Lösungen bereitstellt

DSAG-Academy Seminar

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Zur Anmeldung ist ein DSAG Account erforderlich! Sie haben noch keinen Account? Schreiben sie uns eine E-Mail: academy@dsag.de

Intelligente Technologien, Automatisierung, Cloud Computing Outsourcing von IT-Aufgaben – die Herausforderungen für die IT sind so hoch wie nie. Damit die IT-Abteilung ihre Relevanz im Unternehmen auch in Zukunft sicherstellt und ausbauen kann, muss sie sich als strategischer Partner des Managements neu positionieren.

Das bedeutet: die IT-Abteilung muss sich selbst transformieren. Wie diese Veränderung hin zu einer zukunftsfähigen, effizienten und agilen IT-Organisation initiiert und in der Praxis erfolgreich umgesetzt werden kann, ist Thema dieses Online-Seminars der DSAG-Academy.

Seminar auf einen Blick:

  • Datum: 22.-26.05.2023 (fünf Weiterbildungstermine, siehe Agenda)
  • Dauer: 08:30-12:30 Uhr 
  • Trainer: Nicolas Crisand und Daniel Kohl
  • Kosten: 1.500,- € zzgl. MwSt. (pro Teilnehmer/in) // Funktionsträger: 1.200,- €
  • Max. Teilnehmeranzahl: 20 Lernende
  • Art der Schulung: Interaktive Live-Online-Schulung

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Das sagen Teilnehmer des Seminars:

Zielgruppe:

IT-Leiter, IT-Führungskräfte, CIOs, SAP-CCoE-Mitarbeitende, die ihre IT-Abteilung im Unternehmen als strategischen Partner des Managements erfolgreich positionieren möchten. Es werden keine Vorkenntnisse für das Seminar benötigt.

Referenten:

Agenda:

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Neu bei Synaworks Teil 5: Working @ Synaworks – Wie wir im Team zusammenarbeiten

Was mich persönlich im Recruiting beeindruckt hat, sind die Synaworks Werte: Exzellenz, Zusammenarbeit, Verantwortung, Authentizität und Lernkultur. Was ich mich bis heute frage, ist, wie die Exzellenz, also das Streben nach höchster Qualität, eigentlich mit einem Safe-Enough-to-Try Ansatz in der Lernkultur einhergehen kann?

Das ist richtig, dass unser Handeln sich an diesen Werten ausrichtet. Diese Werte haben wir damals gemeinsam in einem Teamworkshop erarbeitet und versuchen jeden Tag neu, immer wieder danach zu leben und unser Handeln daran auszurichten. Die Kultur im Team ist geprägt von einer großen Offenheit und einem Vertrauensverhältnis. Das ist eine Voraussetzung, um High Performance im Team erbringen zu können.

Der Exzellenzgedanke drückt sich nicht nur in einem Vier-Augen-Prinzip bei Unterlagen für den Kunden aus, sondern auch darin, dass wir uns ständig hinterfragen und immer wieder neu hinzulernen möchten. Das steht nicht im Widerspruch mit dem anderen Wert, das Thema Safe-Enough-to-Try, sondern ist eher eine Ergänzung und weitere Leitplanke, die wir uns gegeben haben. Letztendlich geht es im Kern um das Thema Agilität, dessen Kern das Ausprobieren und Lernen ist.

Im Bereich der Innovation machen wir uns immer Gedanken darüber, was ist der Worst Case, wenn wir neue Ideen umsetzen. Sich kurz darüber bewusst zu werden: was ist das Schlimmste, was passieren kann? Und wenn wir uns darüber bewusst Gedanken gemacht haben und wir dann wissen, was das Schlimmste ist, was passieren kann, dann haben wir die Sicherheit: das ist doch gar nicht so schlimm. Wir probieren es einfach aus! Danach werden wir definitiv mehr wissen als heute. Entweder weil wir sagen: Wow, das war total cool – und wir gehen diesen Weg weiter – oder weil wir sagen: Wir wissen jetzt mehr, es war nicht der richtige Weg, aber wir können aus diesem Fehler jetzt etwas lernen. Und daraus wieder neue Erkenntnisse für den nächsten Versuch ziehen.

Um zum Abschluss zu kommen, lass uns eingehend auf die Runde, in der wir hier sitzen: Du als Gründer, ich als (noch) jüngstes Teammitglied. Gibt es etwas, was du mir mitgeben möchtest für unsere Zusammenarbeit bei Synaworks?

Ich kann dir mitgeben, dass mir bewusst ist, dass wir bei Synaworks ein sehr breites Portfolio haben. Was am Anfang nicht einfach zu verstehen ist und gleichzeitig ein großes Plus darstellt, weil wir so den Kunden nicht nur technologisch, sondern ganzheitlich beraten. Vermutlich wirst du in der Anfangszeit dort eine gewisse Verwirrung spüren und im Laufe der Zeit wird sich dieser Nebel immer mehr lichten. Bleib neugierig und nutze die Möglichkeiten, die wir bieten, um in einzelne Kundenprojekte und -workshops mitreinzuschnuppern, um ganz viele Eindrücke erstmal zu sammeln.

Im zweiten Schritt können wir dann überlegen: Wo macht es Sinn, dass du deine Perspektive und Schwerpunkte verstärkt einbringen kannst. Da gibt es bei uns viel Gestaltungsspielraum. Wenn ich dir einen Tipp mitgeben darf, ist es im ersten Schritt etwas Geduld, die man braucht, um sich zurechtzufinden, sodass man im zweiten Schritt seine eigene Rolle in unserem Team finden wird.

Wenn wir über Veränderung sprechen, ist ja nicht nur die Veränderung in unseren Projekten zu betrachten, Super, das kann ich auf jeden Fall mitnehmen. Ich nehme außerdem etwas mehr Klarheit in den inhaltlichen Themen und der methodischen Herangehensweisen mit. Ich danke dir für dieses Gespräch – und freue mich auf die weitere Zusammenarbeit!

Neu bei Synaworks Teil 4: Unser Beratungsansatz im Projekt

Beim letzten Mal haben wir uns ein Praxisbeispiel angeschaut, in dem die Synaworks Methodik bereits gut funktioniert hat. Gab es in diesem Projekt Stolpersteine oder Herausforderungen, die wir erfolgreich gemeistert haben?

Stolpersteine gibt es ja in jedem Projekt. Sowohl aus der technologischen Ebene, wo wir häufig mit technologischen Herausforderungen kämpfen, weil die SAP Infrastruktur bei unseren Kunden immer wieder Besonderheiten bereithält. Mit denen können wir allerdings gut umgehen, aufgrund unserer hohen fachlichen und technischen Expertise im SAP ALM Umfeld, die wir in den letzten 15 Jahren sammeln konnten. Das andere Thema ist natürlich: im Kern geht es um Veränderung nicht nur auf der technologischen, sondern speziell auf der organisatorischen Ebene – und diese Veränderungen sind mit komplexen Herausforderungen verbunden. Da Veränderungen mit Mühe, Energie und Aufwand verbunden sind, ist der Kern bzw. die größte Herausforderung, von Anfang an die Abteilungen, Teams und Mitarbeiter so abzuholen, dass man sagt: ich erkenne den Sinn und Zweck, warum ich mich auf die Reise machen und beispielsweise beim S/4HANA Transformationsprojekt mitarbeiten sollte. Wenn mir das Warum und Wozu klar ist, bin ich bereit, den Aufwand zu investieren, mich aus meiner Komfortzone zu bewegen, um die gemeinsamen Ziele zu erreichen.

Wie gehen wir mit diesen Herausforderungen der Veränderung um?

Als Synaworks kennzeichnet es uns, dass wir eine gute Mischung mitbringen aus Inhaltsberatung, die notwendig ist, um mit dem Kunden über bestimmte Lösungsansätze zu sprechen und der zugehörigen Methodenberatung. Gerade diese Methodenberatung ist etwas, was uns differenziert von anderen SAP-Technologie-Beratungsunternehmen. Wir bleiben mit unserer strukturierten Vorgehensweise relativ lange im sog. Analyse- und Problemraum, um erstmal den Kunden und deren Pains & Needs zu verstehen und gleichzeitig die steigende Komplexität der Themen handhabbar zu machen. Im ersten Schritt geht es darum, gemeinsam mit dem Kunden die relevanten Handlungsfelder zu identifizieren und zu priorisieren, um den akuten Veränderungs- und Handlungsdruck aufzuzeigen. Wir fangen da an, wo dem Kunden der Schuh am meisten drückt. Im zweiten Schritt designen wir innerhalb der Handlungsfelder geeignete Lösungsoptionen. Um das machen zu können, greifen wir auf unsere Expertise in der Inhaltsberatung zurück.

Wenn wir über Veränderung sprechen, ist ja nicht nur die Veränderung in unseren Projekten zu betrachten, sondern auch wie der Synaworks-Ansatz nach innen wirkt. Was macht Synaworks hier besonders? Oder was ist der Anspruch, was wollen wir besonders machen?

Unser Anspruch ist da sehr hoch, würde ich behaupten. Gerade weil wir den Anspruch an uns haben, beispielsweise beim Thema agiles Team und agile Zusammenarbeit ein Vorbild zu sein. Speziell für unsere Kunden, bei denen wir die SAP IT-Organisation in der agilen Transformation begleiten.

Die größte Herausforderung für ein Team ist vermutlich die Diversität, die wir auch im Synaworks-Team haben. Von hochgradiger SAP-Technologie-Expertise, die einige Kollegen mitbringen, bis hin zu teilweise einer psychologischen Ausbildung, die du ja, liebe Eva, auch mitbringst. Diese Diversität stellt auf der einen Seite schon eine Herausforderung dar, ist auf der anderen Seite allerdings auch die größte Stärke in unserem Team. Indem wir mit dieser Perspektivenvielfalt, mit den verschiedenen Kompetenzen, den Veränderungsprozess bei unseren Kunden bestmöglich begleiten können.

Zusammenfassend könnte man also sagen: Was ist die größte Stärke eines Teams – Diversität. Und auch: Was ist die größte Herausforderung eines Teams – Diversität. Das ist ja spannend. Ich freue mich im nächsten Teil mehr darüber zu erfahren, wie wir bei Synaworks eigentlich mit dieser Diversität im Team umgehen und was vor allem Werte und Sinnvermittlung damit zu tun haben.

Neu bei Synaworks Teil 3: This is how we do it – Die Synaworks Methodik

Das letzte Mal haben wir über die drei großen Anknüpfungspunkte an die Synaworks Customer Journey gesprochen. Da gab es drei Touchpoints: ALM auf die Organisationsebene, IT-Organisation und Positionierung der IT-Organisation über das IT-TOM Framework kanalisiert und den dritten Touchpoint, das Thema Agile Transformation und Agilität als soziale Innovation mit dem Fokus auf Zusammenarbeit.

Gibt es in diesen drei großen Anknüpfungspunkten an die Customer Journey ein einheitliches Muster? Also gibt es beispielsweise Phasen, die sich ableiten lassen und die wir immer wieder verwenden?

Ja, tatsächlich haben wir eine methodische Herangehensweise, um die steigende Komplexität zu reduzieren, die u.a. durch technologische Abhängigkeiten verursacht wird. Zudem können durch die Methode Zusammenhänge von großen „Spielfeldern“ aufgezeigt werden, um von der strategischen auf die operationale Ebene zu kommen. Umgangssprachlich sprechen wir davon, den Elefanten in Scheiben zu schneiden – und dabei nichts zu vergessen.

Wir starten immer mit Wissen, mit der Awareness über ein Thema. Unser Ziel ist hier, dass der Kunde seinen sog. Case of Action kennt: WARUM soll ich mich überhaupt mit dem Thema beschäftigen und die Mühe der Veränderung auf mich nehmen? Vielleicht auch: was sind die akute Pain Points beim Kunden, die eine Veränderung notwendig erscheinen lassen. Um sich dann die Frage zu stellen: Welche Auswirkungen haben diese Veränderungen auf die Organisation? Und wie gut sind die Teams und die Mitarbeiter im Umgang mit Veränderung. Daraus lassen sich dann Ableitung treffen für die nächste, daran anschließende Phase, die sogenannte Design Phase. Zusammenfassend: es startet immer mit dem Case of Action und dem Warum.

In der Design Phase fragen wir uns: Was ist da jetzt zu tun? Und auch: wozu machen wir das jetzt? Wir entwickeln ein Zielbild bzw. einen wünschenswerten Zustand, um dann zu wissen, was Nachher besser sein soll als Vorher. Anschließend daran entwickeln wir eine Roadmap, indem wir einen Fahrplan entwickeln, den wir im besten Falle in Phasen unterteilen und priorisieren. Denn: man kann nicht alles gleichzeitig machen, sondern muss Schwerpunkte setzen, um die Phasen zu unterteilen und dann auch die Überleitung zu schaffen von der Konzeption hin zur konkreten Umsetzung. Zusammenfassend: es geht weiter mit dem wünschenswerten Zustand und dem Wozu – also was ist nachher besser als vorher.

Die Umsetzung wäre dann auch die dritte große Phase, die wir als Transform Phase bezeichnen. Dort gehen wir ins operative Doing und in die Realisierung. In agilen Schleifen ergreifen wir Maßnahmen, sowohl auf der technologischen als auch auf der organisatorischen Ebene. In dieser Phase begleiten wir unsere Kunden in der Umsetzung des definierten Fahrplans. Dafür sind die beiden Phasen zuvor so wichtig – Awareness und Design Phase – um zielgerichtet und auch mit einer gewissen Orientierung in die Umsetzung zu gehen.

Kannst du mir dafür ein Beispiel geben, in dem dieses Vorgehen schon richtig gut funktioniert hat?

Was wir beispielsweise in einem Kundenprojekt gemacht haben zum Touchpoint ALM und ALM Transformation. Gestartet sind wir mit der Awareness Phase: warum ist ALM für den Kunden wichtig und haben daran anschließend aktuelle Pain Points besprochen. Um dann in einer Design Phase gemeinsam eine für den Kunden maßgeschneiderte ALM Roadmap zu erstellen, die wir im Projekt gemeinsam weiter operationalisieren konnten. Beispielsweise indem wir im Rahmen eines SAP EHP8 Upgrade Projektes das Testmanagement und die zugehörige Prozessdokumentation mit dem SAP Solution Manager aufgebaut haben. Die Testfälle können jetzt weiter für die bevorstehende S/4HANA Transformation genutzt werden. Während des Designs hat sich außerdem im Rahmen der Roadmap herauskristallisiert, dass hier nicht nur die technologische Dimension wichtig ist, sondern auch die Organisation zu berücksichtigen ist.

Beispielsweise im Bereich der Rollen, die wir dann auch sukzessive in der Organisation beschrieben, geschult und eingeführt haben. Und inzwischen sind wir so weit, dass die Key-User verstärkt im Fokus stehen, weil diese als Voraussetzung und Bindeglied zwischen IT und Fachbereichen wichtig sind, um das bevorstehende S/4HANA Transformationsprojekt gemeinsam angehen zu können.

Das wäre ein Beispiel aus der Vergangenheit, wie wir aus einem IT-Projekt kommend die Themen Organisation und Rolle adressiert haben und den Kunden begleiten, das vorhandene Key User Konzept zu etablieren, um IT und Fachbereiche auf die bevorstehende S/4HANA Transformation vorzubereiten.

Super, danke für diesen praxisnahen Einblick in die Synaworks Methodik! Gerade für mich als noch nicht seit 15 Jahren in der SAP Welt schwimmend ist die methodische Herangehensweise ein wichtiges Gerüst, an dem ich mich festhalten und wo ich mich einbringen kann. Lass uns beim nächsten Mal darauf schauen, wie diese Methodik im Kundenprojekt anwenden.

Neu bei Synaworks Teil 2: 3 Portfoliobereiche – 3 Anknüpfungspunkte beim Kunden

Letztes Mal sprachen wir über das Synaworks Portfolio. Heute möchte ich erfahren wie Synaworks dabei vorgeht! Daniel, was ist denn die Synaworks Customer Journey?

Unsere Synaworks Customer Journey hat aktuell drei Anknüpfungspunkte beim Kunden. Als wir gegründet haben, sind wir mit dem ersten Anknüpfungspunkt gestartet: mit einem starken Fokus auf die Technologie. Dabei haben wir gesagt „Technologie alleine springt zu kurz“ und entwickeln uns vom Technologie-Portfolio über den IT-Prozess – in der Interaktion mit den Rollen, die in diesem IT-Prozess arbeiten – rüber auf das Strategieportfolio. Dann sind wir im Strategieportfolio bei dem Wozu und dem wünschenswerten Zustand und können das runterbrechen auf das Thema Veränderungsinitiierung / -begleitung bis hin zur Academy. Das wäre das Synaworks Portfolio einmal von links nach rechts entwickelt. Also ein Einstieg beim Kunden, über die Technologie hinaus, speziell mit dem Thema ALM mit Fokus auf IT Prozess.

Der zweite Anknüpfungspunkt beginnt auf strategischer Ebene im Portfoliobereich „Strategie“. Es stellt sich die Frage: Wie kann sich die IT als adäquater Partner für die Fachbereiche positionieren? Das ist die Überleitung zu unserem IT-TOM, dem Target-Operating-Modell für die IT-Organisation. Wir machen uns dabei Gedanken, welche Handlungsfelder die IT-Organisation bespielen und adressieren sollte, um bestimmte Ableitungen zu treffen. Dabei hilft das IT-TOM, sich in einer Designphase erstmal eine gewisse Klarheit zu verschaffen, bevor wir später zielgerichtet in die Umsetzung gehen.

Stichwort Umsetzung und Agilität: das wäre dann der Anknüpfungspunkt an unsere Customer Journey. Unter anderem aufgrund der vielen Technologien im SAP-Umfeld, aufgrund der zunehmen Cloudifizierung, steigt die Komplexität massiv. Durch technologische Abhängigkeiten und durch immer mehr Skills, die man benötigt, um in eine andere Art und Weise der Zusammenarbeit zu kommen. Das ist dann auch der Kern: Wenn wir uns in der Umsetzung befinden, gehen wir diese sehr häufig mit agilen Vorgehensweisen an. Was wir darunter verstehen ist, dass Agilität erstmal mehr ist, als die Einführung eines Tools. Agilität ist auch mehr als ein Framework namens Scrum oder Kanban. In unserem Verständnis geht es bei Agilität mehr um das Thema einer anderen Art und Weise der Zusammenarbeit – bis hin, dass wir Agilität als soziale Innovation verstehen. Diese Innovation kann super fruchtbar sein kann, bedeutet aber gleichzeitig eine sehr große Veränderung für die Organisation. Man kann in diesem Prozess nicht sagen: morgen sind wir agil – das ist ein stetiger Lernprozess. Und der ist nicht ohne Energieaufwand und ein agiles Mindset zu haben!

Danke für die Ausführungen, Daniel. Die Orientierung an den drei Anknüpfungspunkten an die Customer Journeys macht es mir schon heute leichter, die verschiedenen Projekte einzusortieren, die mir im Synaworks Alltag begegnen. Lass uns beim nächsten Mal darüber sprechen, wie wir Projekte angehen und was das Besondere an der Synaworks Methodik ist!

Neu bei Synaworks Teil 1: Über den Rand des Technologietellers hinaus

Hallo Daniel, ich (Eva) bin nun doch schon eine ganze Weile Teil des Synaworks Teams und staune immer noch. Vor allem beeindruckt mich die Tiefe der Themen und wie weit die Dinge gemeinsam gedacht werden. Gleichzeitig gehe ich manchmal verloren zwischen den Konzepten und Ideen – ich hoffe, da können wir gemeinsam Licht ins Dunkel bringen.

Lass uns auf einer hohen Flughöhe einsteigen:

Was macht eigentlich Synaworks? Oder auch: was macht Synaworks eigentlich anders?

Wir als Synaworks sind eine Unternehmensberatung mit dem Fokus auf die IT-Organisation und dort speziell auf die SAP-IT-Organisation. Dabei haben wir drei Portfolio-Bereiche, die wir unseren Kunden in verschiedenen Leistungen anbieten.

In erster Linie geht es um das Thema Technologie, unter das wir das Thema ALM fassen und dort IT-Prozesse designen, konzipieren, aber auch umsetzen.

Der zweite große Bereich ist das Thema Strategie, wir verstehen das als den Weg zum Ziel. Also die Rolle der SAP-IT im Rahmen der Gesamt-IT, aber auch im Rahmen der Unternehmung bei Kunden – wie positioniert man sich da und wie begleitet man Veränderungsprozesse strategisch.

Und das führt uns zum dritten, großen Portfolio-Bereich, nämlich der Academy – wo wir auf individueller Ebene bestimmte Kompetenzen ermitteln und trainieren. Das sind nicht primär dann Fachkompetenzen, sondern vielmehr Selbst- / Sozialkompetenzen, die man benötigt, um mit diesen Veränderungsprozessen umzugehen.

Wie unterscheidet sich deiner Ansicht nach dieses Portfolio von anderen IT-SAP-Beratungen?

Was uns unterscheidet ist – und das ist auch gleichzeitig die DNA und der Gründungsgedanke von Synaworks – dass wir weit über die Technologie hinaus gehen. Mit meinem Gründungsspruch gesagt: „Technologie alleine springt zu kurz“. Es ist vor allen Dingen der Mensch, der im Fokus steht und letztendlich auch der Mehrwert, der erreicht werden soll durch die Nutzung von bestimmten Technologien.

Häufig nehme ich wahr, dass man in der SAP-IT-Beratung nur eine technologische Dimension anwendet und das Ganze eher so Feature-Function-mäßig betrachtet. Und auf der anderen Seite gibt es große Beratungsfirmen, die sich sehr stark mit dem Thema Change Management beschäftigen, was dann eben die Gesamtunternehmung betrifft und auch was stärker auch die Zusammenarbeit mit den Fachbereichen betrifft.

Wo ich die Lücke für Synaworks sehe ist, dass wir die SAP-IT-Organisation befähigen, überhaupt in die Lage zu kommen, mit der SAP-Technologie so umzugehen und diese so zu verarbeiten, dass daraus ein Mehrwert entsteht – sowohl für die interne IT, als auch für das gesamte Unternehmen, in der Zusammenarbeit mit den Fachbereichen.

Wir sind in unserem Team nicht nur reine Technologieberater. Die wir auch haben, keine Frage – mit einer hohen technologischen Expertise, speziell im Bereich ALM und SAP Solution Manager. Aber wir haben gleichzeitig, und das macht eben auch die Diversität in unserem Team aus, Leute mit an Board, die eher eine strategische Sicht auf die IT-Transformation haben, bis hin zu Trainer:innen, die Kompetenz vermitteln können, die für die Transformation der IT-Organisation relevant sind.

Super, vielen Dank Daniel! Lass uns das nächste hier wieder aufsetzen und über die Customer Journeys von Synaworks sprechen, die sich aus der Gründungsüberzeugung „Technologie springt zu kurz“ heraus entwickelt haben.

Verstehen, warum die Organisation handelt, wie sie handelt

Die Kultur einer Organisation ist aktuell ein viel diskutiertes Thema. Wir meinen zu Recht, hat die Kultur doch einen wesentlichen Einfluss darauf, wie Dinge in einer Organisation umgesetzt werden. Je mehr über Kultur gesprochen wird, desto mehr ereilt dem Thema jedoch das Schicksal anderer „Buzzwords“: es muss für vieles herhalten, alles wird „kulturell“ erklärt und die Auseinandersetzung bleibt häufig an der Oberfläche.

Nachfolgend skizzieren wir wesentliche Aspekte, was Kultur ist und wie sie wirkt. Zum Abschluss schlagen wir vier konkrete Maßnahmen vor, wie sich Teams und Organisationen dem Thema Kulturentwicklung nähern können.

Was ist Kultur?

Kultur ist die informelle Seite der Organisation. Sie ist die Summe der geteilten Werte, Glaubenssätze und Denkhaltungen einer Gemeinschaft. Sie entsteht dabei aus geteilten Erfahrungen, die sich als hilfreich erwiesen haben. So ergibt sich Kultur ohne Zutun automatisch.

Abbildung 1: Eisberg-Modell nach E.H. Schein

Es gibt kein richtig oder falsch.

In der Betrachtung kultureller Ausprägungen gibt es kein richtig oder falsch. Ob ein Wert hilfreich ist oder nicht hängt vom jeweiligen Kontext ab: ist der eine Wert in Situation A nützlich, erscheint der gleiche Wert in Situation B eher hinderlich. Zu jedem Wert (z.B. Mut) gibt es immer einen „Gegenwert“ (z.B. Besonnenheit), der auch erstrebens­wert ist und mit dem ersten Wert in Kon­kurrenz steht. Es gilt, kontext­abhängig die richtige Balance zu finden und Über­treibungen (in diesem Beispiel Leicht­sinn bzw. Ängstlich­keit) zu ver­meiden.

Wie wirkt Kultur?

Kultur reduziert Komplexität

Kultur beeinflusst, wie sich die Mitglieder einer Organisation verhalten ­– wie sie bspw. Regeln auslegen und welches Verhalten angemessen erscheint, wenn es keine Regeln gibt. Beides ist abhängig von der jeweiligen Werteausprägung. Damit ermöglicht Kultur, Komplexität zu reduzieren. Sie ist wie eine Art Kompass, der den Beteiligten ermöglicht, aus der Vielzahl an (Verhaltens-) Möglichkeiten die zu wählen, die das jeweilige System akzeptiert.

Kultur eröffnet Flexibilität für situationsgerechtes Handeln

Kultur eröffnet Spiel-räume, in denen die Mitglieder flexibel und frei innerhalb bestimmter Leitplanken agieren können – entsprechend den Anforderungen der jeweiligen Situation. Diese Freiräume, im Innovationskontext auch „slack“ genannt, erweitern die Handlungsmöglichkeiten und -fähigkeiten einer Organisation und ermöglichen wiederum, Komplexität zu managen. In einer Welt, in der Komplexität und Unsicherheit weiter zunehmen ist das ein bedeutender Erfolgsfaktor.

Kultur kann nicht entschieden werden

Kultur kann nicht direkt beeinflusst werden. Die Vorgabe des Managements, „man müsse innovativer werden“ wird genauso wirkungslos verpuffen wie die organisationsinterne Kommunikation der „neuen“ Unternehmenswerte, nach denen ab jetzt gehandelt werden solle. Kultur ist eine unentscheidbare Entscheidungsprämisse. Daher sind die meisten Kulturprogramme wirkungslos. Kultur kann nur indirekt beeinflusst werden, indem die wünschenswerten Werte mit klaren Entscheidungsprämissen und gezielten Interventionen verknüpft werden.

Kultur wirkt implizit

Eine Kultur wirkt unausgesprochen. Kommen neue Mitarbeiter in eine Organisation, merken sie sehr schnell, was die unausgesprochenen Verhaltensnormen sind – z.B. wie pünktlich erscheint man zu Meetings, wie geht die Organisation mit unterschiedlichen Perspektiven um oder wie Mittagspausen gestaltet werden. Lernt die/der „Neue“ diese impliziten Regeln nicht schnell hat sie/er nur geringe Chance, in dem System zu bestehen.

Kultur kann gemessen werden  

Entgegen der weitläufigen Meinung, Werte seine „weiche“ Faktoren, kann die jeweilige Werte- bzw. Kulturausprägung eines Teams oder einer Organisation durch Evaluationen valide gemessen werden. Die Werteausprägung seines eigenen Teams schwarz auf weiß zu sehen ist sehr hilfreich. Dabei machen wir immer wieder zwei Erfahrungen. Der Blick auf die eigenen Werteausprägungen ist immer mit einem großen „Aha-Effekt“ verbunden. Die Teilnehmer verstehen plötzlich, warum sie sich mit bestimmten Herausforderungen schwertun und mit häufig gleichen Mustern auf bestimmte Themen reagieren.

Eine Organisation mit beispielsweise starken Ausprägungen in traditionellen Werten, in denen Konformität, das Einhalten von Strukturen und die Sicherheit eine große Bedeutung für die Beteiligten haben, wird sich mit neuen oder bisher unbekannten Strukturen (z.B. einer agilen Zusammenarbeit) schwertun. Ganz anders als Organisationen, die eine hohe Affinität zu Unsicherheit und Unbekanntem haben und es lieben, Neues auszuprobieren. Dieses Wissen über die eigenen „Schwerpunkte“ ermöglicht den Teilnehmern, die eigenen Verhaltens- und Reaktionsmuster besser zu verstehen und auf dieser Basis geeignete Maßnahmen für Veränderungen abzuleiten.

Zum anderen bilden diese „insights“ eine geeignete Ausgangsbasis, um im Team darüber zu diskutieren, welche zusätzlichen Werteausprägungen als erstrebenswert erachtet werden. Das gemeinsame Verständnis über die „wünschenswerten“ Werte bildet eine geeignete Basis für die Überlegung, wie diese mit (entscheidbaren) Entscheidungsprämissen der Organisation verknüpft werden können.

Wollen sich Organisationen dem Thema Kulturentwicklung nähern, empfehlen wir folgende Schritte:

  1. Vermittlung von Wissen, was Kultur ist, wie sie wirkt und warum die Auseinandersetzung darüber wichtig erscheint.
  2. Transparenz über die Ist-Situation der aktuellen Werteausprägung. Das kann über Evaluationen (online gestützte Erhebungen) oder geeignete Workshop-Formate erfolgen.
  3. Reflektion, welche konkreten Verhaltensweisen das Team als wünschenswert erachtet und entwickeln möchte.
  4. Verknüpfung der gewünschten Verhaltensweisen mit entscheidbaren Prämissen (Abläufe, Entscheidungswege, Rollen, Kompetenzen, …) und gezielten Interventionen.

Wir unterstützen Organisationen und Teams in der Weiterentwicklung der eigenen Organisationskultur und der nachhaltigen Etablierung im System.

Das SAP S/4HANA Projekt – verteidigen Sie noch oder Arbeiten Sie schon?

Viele Unternehmen starten gut gerüstet mit der SAP Activate Methodik in die SAP S/4HANA Transformation. Doch mit der Zeit wird das Projekt immer langsamer und ineffizienter. Mehr und mehr sehen sich die Verantwortlichen in Überzeugungsarbeit und politischen Diskussionen verstrickt, statt das Projekt inhaltlich weiter voran treiben zu können.

Was ist passiert?

Die SAP Activate Methodik bietet mit dem Dreiklang aus Methodik, Tools und Content eine hilfreiche Unterstützung für Projektteams. Die vordefinierten Workstreams geben einen Überblick über die wichtigsten Arbeitspakete und wann diese ins Auge zu fassen sind. Alles findet seinen Platz in den bekannten Phasen Discover, Prepare, Realize, Deploy und Run.

Mit großem Interesse konzentrieren sich die meisten Teams auf die technischen Arbeitspakete: Sie machen sich Gedanken über das Application Design, konzipieren Teststrategien, designen Entwürfe zu den Themen Daten Management und Integration.

Aber wie steht es mit dem Workstream Solution Adoption? Unter diesen Workstream fallen neben dem Onboarding und Trainings für die Teams auch das Organizational Change Management (OCM, siehe auch Abb. 1).

Abb. 1: Arbeitspakete des Workstreams Solution Adoption. Quelle: SAP

Obwohl viele wissen, wie wichtig es ist, den bevorstehenden Change adäquat zu adressieren – mit Stakeholderanalysen, organisationale Change Impact Analysen, Kommunikationsplänen, Kompetenzentwicklungen und Methoden zur Verbesserung der Zusammenarbeit, um nur einige Stichworte zu nennen –  wird dieses Arbeitspaket häufig nicht ausreichend adressiert. OCM ist vielen immer noch zu unspezifisch und zu wenig greifbar im Gegensatz zu einem technischen Arbeitspaket.

Aber was passiert, wenn Menschen auf den bevorstehenden Change nicht vorbereitet und mitgenommen werden? Wenn die Betroffenen nicht zu Beteiligten gemacht werden? Häufig haben die MitarbeiterInnen keine Möglichkeit, überhaupt die Notwendigkeit der bevorstehenden Veränderung zu erkennen, da ihnen Kontext und Hintergrundwissen fehlen. Ohne Wissen um die Notwendigkeit kann aber auch keine Motivation für die Veränderung entwickelt werden. Die Folge: Mitarbeiter blockieren, das Potenzial der Zusammenarbeit wird nicht ausgeschöpft, das Projektziel gerät immer mehr aus dem Fokus und interne politische Auseinandersetzungen bestimmen die Diskussion. Dies führt dazu, dass immer weniger am Projekt selbst gearbeitet wird und stattdessen immer mehr Konflikte bewältigt werden müssen.

Vor diesem Hintergrund ist es wenig überraschend, dass in der SAP Activate Methodik das OCM als wichtiger Bestandteil adressiert wird, um den Gesamtprojekterfolg zu gewährleisten.

Nutzen Sie geeignete Ansätze, Methoden und Instrumente, um das Thema OCM adäquat zu berücksichtigen und den Projekterfolg nicht zu gefährden. Erste konzeptionelle Überlegungen dazu sollten bereits in der „Prepare“-Phase entwickelt werden, um eine entsprechende Roadmap zu entwickeln.

Im Kontext eines OCM unterstützen wir Sie u.a. bei folgenden Schwerpunkthemen:

Wenn Sie Interesse haben, stehen wir Ihnen sehr gerne für weitere Informationen und Best Practice Beispiele zur Verfügung. Wir freuen uns auf Ihre Kontaktaufnahme.

Wir beraten und begleiten Sie auch gerne zum Thema :

Die neuen Rollen der IT – Was ist morgen wichtig?