Anhand eines anschaulichen Praxisbeispiels verdeutlichen wir 3 konkrete Use Cases, die für die ALM Transformation hin zu integrierten IT Prozessen und einer integrierten Tool Chain zielführend sind.
Schneller werden, innovative Business-Ideen ermöglichen, auf Augenhöhe mit dem Management agieren, die Zusammenarbeit mit den Fachbereichen verbessern, die eigene Effizienz erhöhen – die Anforderungen an die SAP-IT sind so hoch wie nie.
Damit die SAP-IT-Abteilung ihre Relevanz im eigenen Unternehmen auch in Zukunft sicherstellt, muss sie sich neu ausrichten – vom Dienstleister zum strategischen Innovationspartner für Management und Fachbereiche.
Viele SAP-Fachabteilungen haben Bedenken vor automatisierten Tests und meinen, dass das Testen nur etwas für Programmierer ist. Aber das stimmt nicht! Jeder kann Tests durchführen und davon profitieren!
In unserem gemeinsamen Webinar mit Basis Technologies schaffen wir Vorurteile und Mythen zum Thema Testen aus der Welt und geben Klarheit darüber, wann und wo Tests erforderlich sind und wie man Tests effektiv durchführt.
Effektives Testen ist dabei immer mehr als nur technische Lösungen, sondern auch großteils die organisatorische Einbindung in Ihrem Unternehmen.
Auszüge der Folieninhalte des Webinars:
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Referenten:
Agenda:
Es ist eine durchaus komfortable Lage, in der sich SAP-Beratungshäuser derzeit befinden: Schon jetzt ist die Nachfrage immens und sie wird in den kommenden Jahren weiter rasant ansteigen: S/4HANA-Projekte und alle angrenzenden technischen Neuerungen im SAP-Umfeld fordern bereits heute alles von der internen SAP-IT der Unternehmen. Um die Relevanz und den eigenen Stellenwert im Unternehmen auszubauen, benötigt die SAP-IT Unterstützung.
Consultinghäuser sollten hier zusammenarbeiten und ihre Kräfte bündeln, anstatt sich gegenseitig Konkurrenz zu machen. Der Markt an SAP-Kunden ist groß genug und wird weiter wachsen. Beispiel Application Lifecycle Management (ALM): Wenn in den nächsten Jahren immer mehr Unternehmen ihren bisherigen SAP Solution Manager durch das neue Tool Cloud ALM ablösen, braucht es Expert:innen, die sich damit auskennen. Solche findet man in Deutschland aber nicht an jeder Straßenecke. Ein weiteres Szenario ist der nächste Paradigmenwechsel für SAP-IT-Abteilungen, getrieben durch die SAP Business Technology Plattform (BTP). Welcher SAP-IT-Leiter hat schon die Zeit, Mittel und Nerven herauszufinden, was man damit alles bewerkstelligen kann? Und zwar sowohl fachlich als auch bezüglich dessen, wie das Thema organisatorisch im Unternehmen verortet werden sollte und welchen Impact das Ganze auf vorhandene Teamstrukturen und Rollen hat. Hier kommen auf Unternehmen auf einmal ganz andere Stakeholder und Zusammenarbeitsmodelle mit den Fachbereichen zu.
IT-Abteilungen im SAP-Umfeld sind angesichts der neuen Herausforderungen also auf Unterstützung angewiesen. Gleichzeitig bietet sich in diesem Zuge die einmalige Gelegenheit, aus ihrem bisherigen Schattendasein, dem „IT Maschinenraum“, hinauszutreten. Auf der Kommandobrücke des Unternehmen angelangt, gewinnt die SAP-IT eine ganz neue Bedeutung, weg vom Dienstleister, hin zum Innovationspartner und Enabler des digitalen Wandels. In enger Zusammenarbeit mit den Fachbereichen lassen sich durch SAP-Lösungen neue Geschäftsmodelle umsetzen – die vielbeschworene digitale Transformation.
Das Problem bislang: IT-Abteilungen (und hier speziell die SAP-IT) sind in den Unternehmen alles andere als sichtbar und stecken zu sehr im operativem „Sumpf“. Weder agieren sie auf Augenhöhe mit den Fachbereichen, noch sind sie in strategische Entscheidungen auf Management-Ebene involviert. Die SAP-IT ist häufig nichts weiter als ein Dienstleister, der sich um den stabilen und sicheren Systembetrieb kümmert. Sie hat oft das Image eines „Verhinderers“ und die Mauer zwischen ihr und den Fachbereichen ist hoch, je größer das Unternehmen, desto höher. Dies macht sich besonders in der Art und Weise der übergreifenden Zusammenarbeit bemerkbar und genau daran kranken auch S/4HANA-Projekte immer wieder.
Deshalb braucht die SAP-IT mehr Freiräume. Durch zunehmende Effizienzsteigerung im Tagesgeschäft hat sie mehr Zeit, über neue Themen nachdenken zu können. Dadurch gelingt schrittweise die eigene Transformation hin zum internen Berater für die Fachbereiche. Unterstützung dabei geben SAP-Partner, und zwar nicht einzeln, sondern mit vereinten Kräften. Synaworks praktiziert dieses Konzept seit seiner Gründung im Jahr 2018. Das Wort Synapsen (= Verknüpfungen) im Firmennamen sagt schon alles: Hier kämpft nicht jeder einzelne Dienstleister um Kundenprojekte und Marktgewinne, sondern es geht um Zusammenarbeit in Netzwerken und gegenseitige Unterstützung mit einem gemeinsamen Ziel.
Die Idee von Synaworks: Unterschiedliche Player am Markt wachsen zusammen, um gemeinsam Ziele zu erreichen und sich gegenseitig zu unterstützen. Nicht opportunistische Partnerschaften für abgegrenzte Projekte sind angesagt, sondern eine langfristig vertrauensvolle Zusammenarbeit mit dem gemeinsamen Ziel, das volle Potenzial der SAP-IT zu entfalten.
Dass dieses Konzept auf fruchtbaren Boden stößt, hat der jüngste Synaworks-Partnertag im Herbst 2022 eindeutig gezeigt. SAP-Fachleute für die verschiedensten Themen von Tool-Set bis Mind-Set kamen in Heidelberg zusammen und tauschten sich darüber aus, wie man Projekte und Initiativen am besten gemeinsam angehen kann. So hat Synaworks in der jüngeren Vergangenheit bereits eine illustre Partner-Community aufgebaut. Für die Kunden bedeutet die Kräftebündelung gleichzeitig Planungssicherheit. Denn im Netzwerk ist auch in größeren Projekten oder zu Spitzenzeiten jederzeit Lieferfähigkeit sichergestellt.
Technologie alleine springt zu kurz. Connecting People and Technology, das ist unsere Überzeugung, aus der heraus wir Synaworks einst gegründet haben. Indem wir unsere Kompetenzen aus den Bereichen ALM Best Practises, Organisations- und Kompetenzentwicklung zu einem ganzheitlichen Beratungsansatz verbinden, befähigen wir die SAP-IT, ihr volles Potential zu entfalten. Gemeint ist: Wenn die Gruppe zum Team wird, steigert sich ihre Performance und damit die Wirksamkeit automatisch. Und durch die Kompetenzentwicklung über die reinen fachlichen Skills hinaus, also von der Person hin zur Persönlichkeit, sind künftige Erfolge und persönliche Entwicklung bereits mit angelegt. Die Technologie ist bei alldem nur Mittel zum Zweck, um Wachstum und vor allem den Wandel der SAP-IT hin zum Enabler der digitalen Transformation auf Augenhöhe mit den Fachbereichen zu ermöglichen.
Das Synaworks-Partnernetzwerk ist also weniger fachgetrieben – wenngleich natürlich auch im Netzwerk Spezialist:innen für jeweils konkrete Themen vorhanden sind, deren Fachgebiete sich überlappen. Synaworks unterscheidet zwischen sogenannten Delivery Partnern, die bei eigenen Projekten mit ins Boot geholt werden, und Sales-Partnerschaften (zum Beispiel mit MHP, CBS und Innflow). Hier integriert der Leadpartner die speziellen Services von Synaworks in sein eigenes Portfolio dem Endkunden gegenüber. Dafür hat Synaworks Small-, Medium- und Large-Pakete definiert, welche die Partner in ihre Angebote integrieren können.
Sales-Partnern zum Beispiel fehlt oft das spezielle Wissen darüber, wie man ein integriertes Application Lifecycle Management etabliert. Hier kann Synaworks aufzeigen, welche Veränderungen ein ganzheitliches ALM mit sich bringt und welche Auswirkungen auf vorhandene Organisations- und Teamstrukturen zu berücksichtigen sind. Auf dieser Basis wird dann entschieden, wie man beispielsweise die passenden Tools implementiert und den daraus resultierenden Veränderungsprozess auf Rollen, Teams und Zusammenarbeit in der Organisation initiiert und begleitet.
Jeder involvierte Partner ist Zahnrad im System einer Community, die sich vernetzt und ihre Erfahrungen austauscht, um die SAP-IT zu stärken und in eine neue Schlüsselrolle im Unternehmen zu transformieren. Das ist der Grundgedanke. Wenn er funktioniert, dürften sich auf den Kommandobrücken der Unternehmen schon bald sehr viel mehr SAP-Teams zeigen als bisher.
Wenn Sie mit uns #ZusammenWachsen und auch Teil der Partner Community werden wollen, dann kontaktieren Sie uns unter: info@synaworks.com.
Nicolas Crisand: Intern sind es vor allem die steigenden Anforderungen aus dem Business – hier müssen in immer kürzeren Zeitabständen neue Mehrwerte geschaffen werden. Gleichzeitig muss die IT im Tagesgeschäft deutlich effizienter werden. Dieser Spagat zwischen Innovation und Effizienz ist sehr herausfordernd.
Extern besteht die Herausforderung vor allem darin, mit der steigenden Komplexität besser umzugehen und die für die jeweilige Organisation relevanten technologischen Entwicklungen zu identifizieren und zu integrieren. Und über allem steht die Notwendigkeit, dass IT und Business enger und besser zusammenarbeiten.
Das erfordert neue Rollen und Gremien auf beiden Seiten und viel Kommunikations- und Methodenkompetenz. Auf diese Aspekte sollte ein größerer Fokus gelegt werden. Zwar redet die IT viel von „Rollen“, wir erleben aber häufig, dass diese nicht klar spezifiziert sind — nach Zweck, Aufgaben und Entscheidungshoheiten.
Viele notwendige Rollen existieren häufig auch gar nicht, wie beispielsweise ein „Digital Entrepreneur“. Dann können auch keine guten Kommunikationswege zwischen IT und Business entstehen.
Dafür ist mehr „sense & response“ und weniger „plan & control“ notwendig. In einer VUCA-Welt stößt die klassische Hierarchie schnell an ihre Grenzen. Das bedeutet wieder einen größeren Fokus auf eine verbesserte Zusammenarbeit und eine eindeutige Rollenausgestaltung.
Mitarbeiter müssen lernen, mehrere Rollen gleichzeitig auszufüllen. Und sie müssen bezüglich der anstehenden Herausforderungen sensibilisiert werden. Das ist eine wichtige Voraussetzung, damit eine höhere Agilität und damit mehr „sense & response“ im Team entstehen kann.
Wenn die IT-Verantwortlichen nicht in „strategische“ Business-Entscheidungen involviert werden. Wenn neue Geschäftsmodelle ohne die IT entwickelt werden. Wenn die IT merkt, dass sie die an sie gestellten Anforderungen nicht erfüllen kann. Wenn die IT den Spagat zwischen Innovationen für morgen und Effizienz für das Tagesgeschäft nicht gut ausbalancieren kann.
Kurz gesagt: wenn die IT nicht das Gewicht oder das Standing innerhalb der Organisation hat, die ihr im 21. Jahrhundert zukommen sollte.
Es beginnt mit dem eigenen Selbstverständnis. Also die Klarheit der Verantwortlichen über die eigene Daseinsberechtigung: Was ist der Zweck der IT-Organisation? Und wo wollen wir als IT-Organisation in drei Jahren stehen?
Wenn das klar ist, kann eine Roadmap entwickelt werden was zu tun ist, um die IT-Organisation entsprechend zu positionieren.
Die Inhalte unterscheiden sich von Organisation zu Organisation. Aber die großen Spielfelder, die bespielt werden müssen und der rote Faden ist übertragbar.
Ein Spielfeld ist zum Beispiel der eigene „Maschinenraum“ der IT. Hier geht es darum, über ein geeignetes Application Lifecycle Management (ALM) effizientere Change-, Release- und Testprozesse aufzubauen, um die eigene Effizienz zu steigern.
Ein anderes Spielfeld ist die angesprochene Zusammenarbeit mit dem Business. Hier geht es darum, neue Kommunikations- und Entscheidungswege zu etablieren die zwei Zwecke erfüllen: die Schnelligkeit erhöhen und die Möglichkeit schaffen, die wirklichen Bedürfnisse des Business identifizieren zu können.
Das führt häufig zu dem Spielfeld der Kompetenzen: Welche Kompetenzen werden benötigt, um die Kundenbedürfnisse identifizieren zu können?
Ein weiteres Spielfeld ist beispielsweise die Neugestaltung der Strukturen innerhalb der IT. Diese müssen zum Teil intensiv angepasst werden, um den heutigen Anforderungen gerecht zu werden.
Durch Erfahrung, ein funktionierendes Framework und eine gute Change-Architektur. Darüber hinaus braucht es Klarheit über die Richtung und die Leitplanken. Die Beteiligten müssen involviert werden und brauchen Gestaltungsmöglichkeiten.
Zu den Widerständen: Es gibt keine echte Veränderung ohne Widerstand. Widerstand ist also erst einmal ein gutes Zeichen. Und dann geht es nicht darum, Widerstände zu überwinden. Es geht vielmehr darum zu verstehen, warum die Widerstände existieren. Was sind die Gründe, die den Widerstand hervorrufen? Die müssen von den Führungskräften erkannt und ernst genommen werden und gemeinsam mit den Beteiligten reflektiert werden.
Am Ende dieses Prozesses ist es dann häufig möglich, die Skepsis zu reduzieren und die notwendige Aufbruchstimmung zu initiieren.
Beim letzten Mal haben wir uns ein Praxisbeispiel angeschaut, in dem die Synaworks Methodik bereits gut funktioniert hat. Gab es in diesem Projekt Stolpersteine oder Herausforderungen, die wir erfolgreich gemeistert haben?
Stolpersteine gibt es ja in jedem Projekt. Sowohl aus der technologischen Ebene, wo wir häufig mit technologischen Herausforderungen kämpfen, weil die SAP Infrastruktur bei unseren Kunden immer wieder Besonderheiten bereithält. Mit denen können wir allerdings gut umgehen, aufgrund unserer hohen fachlichen und technischen Expertise im SAP ALM Umfeld, die wir in den letzten 15 Jahren sammeln konnten. Das andere Thema ist natürlich: im Kern geht es um Veränderung nicht nur auf der technologischen, sondern speziell auf der organisatorischen Ebene – und diese Veränderungen sind mit komplexen Herausforderungen verbunden. Da Veränderungen mit Mühe, Energie und Aufwand verbunden sind, ist der Kern bzw. die größte Herausforderung, von Anfang an die Abteilungen, Teams und Mitarbeiter so abzuholen, dass man sagt: ich erkenne den Sinn und Zweck, warum ich mich auf die Reise machen und beispielsweise beim S/4HANA Transformationsprojekt mitarbeiten sollte. Wenn mir das Warum und Wozu klar ist, bin ich bereit, den Aufwand zu investieren, mich aus meiner Komfortzone zu bewegen, um die gemeinsamen Ziele zu erreichen.
Wie gehen wir mit diesen Herausforderungen der Veränderung um?
Als Synaworks kennzeichnet es uns, dass wir eine gute Mischung mitbringen aus Inhaltsberatung, die notwendig ist, um mit dem Kunden über bestimmte Lösungsansätze zu sprechen und der zugehörigen Methodenberatung. Gerade diese Methodenberatung ist etwas, was uns differenziert von anderen SAP-Technologie-Beratungsunternehmen. Wir bleiben mit unserer strukturierten Vorgehensweise relativ lange im sog. Analyse- und Problemraum, um erstmal den Kunden und deren Pains & Needs zu verstehen und gleichzeitig die steigende Komplexität der Themen handhabbar zu machen. Im ersten Schritt geht es darum, gemeinsam mit dem Kunden die relevanten Handlungsfelder zu identifizieren und zu priorisieren, um den akuten Veränderungs- und Handlungsdruck aufzuzeigen. Wir fangen da an, wo dem Kunden der Schuh am meisten drückt. Im zweiten Schritt designen wir innerhalb der Handlungsfelder geeignete Lösungsoptionen. Um das machen zu können, greifen wir auf unsere Expertise in der Inhaltsberatung zurück.
Wenn wir über Veränderung sprechen, ist ja nicht nur die Veränderung in unseren Projekten zu betrachten, sondern auch wie der Synaworks-Ansatz nach innen wirkt. Was macht Synaworks hier besonders? Oder was ist der Anspruch, was wollen wir besonders machen?
Unser Anspruch ist da sehr hoch, würde ich behaupten. Gerade weil wir den Anspruch an uns haben, beispielsweise beim Thema agiles Team und agile Zusammenarbeit ein Vorbild zu sein. Speziell für unsere Kunden, bei denen wir die SAP IT-Organisation in der agilen Transformation begleiten.
Die größte Herausforderung für ein Team ist vermutlich die Diversität, die wir auch im Synaworks-Team haben. Von hochgradiger SAP-Technologie-Expertise, die einige Kollegen mitbringen, bis hin zu teilweise einer psychologischen Ausbildung, die du ja, liebe Eva, auch mitbringst. Diese Diversität stellt auf der einen Seite schon eine Herausforderung dar, ist auf der anderen Seite allerdings auch die größte Stärke in unserem Team. Indem wir mit dieser Perspektivenvielfalt, mit den verschiedenen Kompetenzen, den Veränderungsprozess bei unseren Kunden bestmöglich begleiten können.
Zusammenfassend könnte man also sagen: Was ist die größte Stärke eines Teams – Diversität. Und auch: Was ist die größte Herausforderung eines Teams – Diversität. Das ist ja spannend. Ich freue mich im nächsten Teil mehr darüber zu erfahren, wie wir bei Synaworks eigentlich mit dieser Diversität im Team umgehen und was vor allem Werte und Sinnvermittlung damit zu tun haben.
