In Teil 1 unserer Reihe haben wir die Bedeutung des Selbstverständnisses für die Veränderungs- und Strategiearbeit vorgestellt. In Teil 2 diskutierten wir mit dem Werte-Aspekt den ersten der drei Parameter, die das Selbstverständnis einer Organisation definieren. Teil 3 handelte von dem Purpose der Organisation als wichtiger Fixstern für Orientierung und Motivation. Im vierten und letzten Teil der Reihe gehen wir auf den dritten Parameter des Selbstverständnisses ein: ­­den wünschenswerten Zustand, den die Organisation erreichen will.

Parameter 3: Vision

Die Vision beschreibt einen wünschenswerten Zustand in ferner Zukunft. Damit definiert die Vision, wonach die Organisation strebt und welches große Ziel sie einmal erreichen will. Eine Vision zeichnet sich dadurch aus, dass sie ein großes, kühnes und ambitioniertes Ziel verfolgt. Dadurch wird die Organisation elektrisiert, motiviert und mit Energie versorgt. Die Mitarbeiter müssen davon überzeugt sein, dass es grundsätzlich möglich ist, dass Ziel zu erreichen – selbst dann, wenn es keine Garantie dafür gibt oder die Erreichung des Ziels nur mit äußersten Anstrengungen verbunden sein werden.

Damit setzt die Vision Leitplanken, die dabei helfen, notwendige Handlungs- und Entwicklungsfelder zu adressieren, zielführende Entscheidungen zu treffen und Maßnahmen zu priorisieren.

Visionen sind keine starren, unveränderbare Konstrukte. Dafür sind die Rahmenbedingungen, in denen Organisationen agieren, zu volatil und unsicher.

Eine lernende und sich evolutionär entwickelnde Organisation ist kaum vorstellbar ohne einer steten, sich dem neuen Evolutionsstand anpassenden Vorstellung einer wünschenswerten Zukunft. Mit jedem Lernen, mit jeder Weiterentwicklung der Organisation und im Zuge bestimmter externer Veränderungen kann und sollte es daher zu einer Anpassung der ursprünglich formulierten Vision kommen – so spiegelt sich der jeweilige evolutionäre Stand der Organisationsentwicklung auch in der entsprechenden Visionsformulierung.

Der Purpose dient dabei als das Konstrukt, das den grundsätzlichen Rahmen setzt, in dem die Vision formuliert wird.

So ist eine Vision auch eher mit einem ruhigen, sich stetig adaptierenden Prozess zu vergleichen, der der evolutionären Entwicklung der Organisation Rechnung trägt, statt mit einem einmal formulierten, unveränderbaren Statement.

Der Zeithorizont, in dem das Ziel erreicht werden kann, ist langfristig und beträgt mehrere Jahre, wenn nicht gar Dekaden. Damit erfordert die Formulierung einer Vision die Fähigkeit zum visionären Denken. Die Vision sollte so konkret formuliert sein, dass die Organisation weiß, wann sie das Ziel erreicht hat. Damit ist die Formulierung auch ein kreativer Akt, in dem sich die Verantwortlichen überlegen, was sie einmal gerne für eine Organisation sehen würden, wie die Mitarbeiter miteinander agieren sollten, wie es sich anfühlen sollte, in dem Unternehmen zu arbeiten oder wie über das Unternehmen von Dritten berichtet werden sollte.

Eine Vision kann ihre Wirkung dann entfalten, wenn sie eine lebhafte Beschreibung enthält, wie es sein wird, das Ziel erreicht zu haben. Damit dient die Vision als Motivator, stimuliert so Fortschritt und Antrieb innerhalb der Organisation und dient als Fokuspunkt für alle Bemühungen.

Entscheidend ist die Dynamik, die von einer guten Vision ausgeht. Das bedeutet, dass die Überzeugung der Beteiligten darüber entscheiden, ob die Vision gelebt wird. Diese Identifikation jedes Einzelnen ist durch die Kultur, also die Art und Weise, wie Dinge umgesetzt werden, spürbar. Die Identifikation jedes Einzelnen mit der Vision, die Harmonisierung der Organisationsaktivitäten auf die Vision und die Verbindlichkeit der einheitlichen Verfolgung der Vision sind zentrale Erfolgsfaktoren und sind damit zentrale Managementaufgaben.