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Das Selbstverständnis der Organisation. Teil 4: Die Vision der Organisation

In Teil 1 unserer Reihe haben wir die Bedeutung des Selbstverständnisses für die Veränderungs- und Strategiearbeit vorgestellt. In Teil 2 diskutierten wir mit dem Werte-Aspekt den ersten der drei Parameter, die das Selbstverständnis einer Organisation definieren. Teil 3 handelte von dem Purpose der Organisation als wichtiger Fixstern für Orientierung und Motivation. Im vierten und letzten Teil der Reihe gehen wir auf den dritten Parameter des Selbstverständnisses ein: den wünschenswerten Zustand, den die Organisation erreichen will.

Parameter 3: Vision

Die Vision beschreibt einen wünschenswerten Zustand in ferner Zukunft. Damit definiert die Vision, wonach die Organisation strebt und welches große Ziel sie einmal erreichen will. Eine Vision zeichnet sich dadurch aus, dass sie ein großes, kühnes und ambitioniertes Ziel verfolgt. Dadurch wird die Organisation elektrisiert, motiviert und mit Energie versorgt. Die Mitarbeiter müssen davon überzeugt sein, dass es grundsätzlich möglich ist, dass Ziel zu erreichen – selbst dann, wenn es keine Garantie dafür gibt oder die Erreichung des Ziels nur mit äußersten Anstrengungen verbunden sein werden.

Damit setzt die Vision Leitplanken, die dabei helfen, notwendige Handlungs- und Entwicklungsfelder zu adressieren, zielführende Entscheidungen zu treffen und Maßnahmen zu priorisieren.

Visionen sind keine starren, unveränderbare Konstrukte. Dafür sind die Rahmenbedingungen, in denen Organisationen agieren, zu volatil und unsicher.

Eine lernende und sich evolutionär entwickelnde Organisation ist kaum vorstellbar ohne einer steten, sich dem neuen Evolutionsstand anpassenden Vorstellung einer wünschenswerten Zukunft. Mit jedem Lernen, mit jeder Weiterentwicklung der Organisation und im Zuge bestimmter externer Veränderungen kann und sollte es daher zu einer Anpassung der ursprünglich formulierten Vision kommen – so spiegelt sich der jeweilige evolutionäre Stand der Organisationsentwicklung auch in der entsprechenden Visionsformulierung.

Der Purpose dient dabei als das Konstrukt, das den grundsätzlichen Rahmen setzt, in dem die Vision formuliert wird.

So ist eine Vision auch eher mit einem ruhigen, sich stetig adaptierenden Prozess zu vergleichen, der der evolutionären Entwicklung der Organisation Rechnung trägt, statt mit einem einmal formulierten, unveränderbaren Statement.

Der Zeithorizont, in dem das Ziel erreicht werden kann, ist langfristig und beträgt mehrere Jahre, wenn nicht gar Dekaden. Damit erfordert die Formulierung einer Vision die Fähigkeit zum visionären Denken. Die Vision sollte so konkret formuliert sein, dass die Organisation weiß, wann sie das Ziel erreicht hat. Damit ist die Formulierung auch ein kreativer Akt, in dem sich die Verantwortlichen überlegen, was sie einmal gerne für eine Organisation sehen würden, wie die Mitarbeiter miteinander agieren sollten, wie es sich anfühlen sollte, in dem Unternehmen zu arbeiten oder wie über das Unternehmen von Dritten berichtet werden sollte.

Eine Vision kann ihre Wirkung dann entfalten, wenn sie eine lebhafte Beschreibung enthält, wie es sein wird, das Ziel erreicht zu haben. Damit dient die Vision als Motivator, stimuliert so Fortschritt und Antrieb innerhalb der Organisation und dient als Fokuspunkt für alle Bemühungen.

Entscheidend ist die Dynamik, die von einer guten Vision ausgeht. Das bedeutet, dass die Überzeugung der Beteiligten darüber entscheiden, ob die Vision gelebt wird. Diese Identifikation jedes Einzelnen ist durch die Kultur, also die Art und Weise, wie Dinge umgesetzt werden, spürbar. Die Identifikation jedes Einzelnen mit der Vision, die Harmonisierung der Organisationsaktivitäten auf die Vision und die Verbindlichkeit der einheitlichen Verfolgung der Vision sind zentrale Erfolgsfaktoren und sind damit zentrale Managementaufgaben.

Das Selbstverständnis der Organisation. Teil 3: Der Purpose der Organisation

Parameter 2: Purpose

Was würden Ihre Kunden und Mitarbeiter vermissen, wenn es Sie nicht mehr gäbe?
Die Frage führt zu der eigenen Existenzberechtigung: Was ist der eigentliche Zweck der Organisation, „the reason for being“?

Der Purpose bezieht sich nie auf finanzielle Aspekte wie Gewinn, Umsatz oder Shareholder Value. Eine Organisation muss Gewinne erzielen, das ist ein Imperativ eines marktwirtschaftlich agierenden Unternehmens. Der Purpose geht über diese Notwendigkeit hinaus.

Der Purpose reflektiert eine übergeordnete Nutzenstiftung, die eine Organisation erbringt: Wozu tun wir das, was wir tun? Was ist – aus gesellschaftlicher Perspektive – der relevante Zweck unserer Organisation? (Wir verwenden Sinn, Zweck und Purpose als Synonyme). Dabei hat der Purpose zwei wichtige Funktionen: Er soll inspirieren und inhaltlich leiten.
Das alleinige Gewinnstreben kann beides nicht erfüllen. Weder inspiriert es nachhaltig, noch leitet es zielführend.

Inspirierend-emotionale Funktion
Im Rahmen der inspirierend-emotionalen Funktion kann der Purpose stark motivational wirken; er ist damit ein wichtiger Aspekt für die emotionale Bindung der Mitarbeiter.

Wird der Unternehmenszweck aus Sicht der Mitarbeiter als sinnvoll und erstrebenswert erachtet, leistet dieser eine wichtige Funktion als „Energiespender“. Der Unternehmenszweck hat den Effekt, dass Mitarbeiter eine intrinsische Motivation entwickeln ihre Energie so einzusetzen, dass der Unternehmenszweck auch wirklich umgesetzt wird.

Die durch einen Purpose erreichte Sinnvermittlung bietet damit grundsätzlich die Möglichkeit, das Verhältnis zwischen Organisation und Mitarbeiter nicht nur rein transaktional zu definieren (nach dem Motto „Arbeitszeit gegen Geld“). Viel mehr eröffnet sie Gestaltungsspielräume für eine transformationale Beziehung, bei dem Mitarbeiter sich einbringen, um gemeinsam an etwas „Großem“ mitwirken zu können.

Wir gehen davon aus, dass Menschen grundsätzlich nach Sinn und Entwicklung streben und etwas Sinnvolles tun wollen. Für den Organisationskontext gilt daher:

Wer Leistung will, muss Sinn bieten.

Die Bedeutung dieses transformationalen Aspekts unterstreichen viele empirische Forschungen, u.a. die von Harvard-Professor Howard Gardner. Er untersuchte, was Menschen bei der Arbeit glücklich macht und identifizierte dabei drei Dimensionscluster: Exzellenz, Ethik, Engagement:

Exzellenz: Als Mitarbeiter will ich kompetent und effektiv sein.
Ethik: Hat meine Arbeit und das, was ich damit bewirke und das Produkt, das dadurch entsteht, einen gesellschaftlichen Nutzen?
Engagement: Gehe ich in meiner Arbeit auf? Macht es mir Freude, was ich tue?

Die Möglichkeit von Unternehmen, einen relevanten, übergeordneten Sinn zu stiften und Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, daran mitzuwirken, kann damit mehr und mehr zu einem differenzierenden Vorteil im Wettbewerb um das Halten und das Gewinnen neuer Mitarbeiter werden.

Inhaltlich-handlungsleitende Funktion
In der zweiten Funktion setzt der Unternehmenszweck den Rahmen für das Handeln und die zukünftigen Aktivitäten und hat damit eine inhaltlich–handlungsleitende Dimension.

Ziele, Strategien, Entscheidungen und Maßnahmen können hinsichtlich ihrer Sinnhaftigkeit vor der Fragestellung überprüft werden, ob sie im Einklang mit dem übergeordneten Purpose stehen und zu dessen Verwirklichung beitragen.

Dieser Aspekt wird immer wichtiger, denn: Im Zuge der VUCA-Anforderungen brechen traditionelle Organisationsstrukturen weg, Arbeitsweisen werden agiler, Hierarchie- und Entscheidungsstrukturen werden flacher und Aufgaben seltener, die ein reines „Abarbeiten“ genau definierter Arbeitsschritte vorsehen.

Der Wegfall an strukturgebenden Rahmenbedingungen hinterlässt häufig ein Vakuum, das aufgefangen werden muss. Ein formulierter, geteilter und gelebter Unternehmenszweck kann das leisten und das entstandene Vakuum füllen. Damit ist der Purpose ein wichtiger Baustein, um eine höhere Agilität der Organisation zu ermöglichen – und kann zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil in einer VUCA-geprägten Welt werden.

Der Purpose verändert sich nicht im Zeitablauf, er ist stabil und ist per se niemals vollständig erfüllbar. Der Purpose unterliegt selbst keiner Veränderung, ermöglicht aber notwendige Veränderungen, um in den volatilen Rahmenbedingungen im Sinne des Purpose erfolgreich agieren zu können. Hier besteht eine Ähnlichkeit zu der – im zweiten Teil unserer Reihe – beschriebenen Funktion der Kern-Werte.

Für Kern-Werte und Kern-Purpose gilt gleichermaßen: Sie können nicht kreiert werden, sie können nur identifiziert, entdeckt werden. Es ist daher weniger eine intellektuelle und mehr eine emotionale Übung, die den Blick nach innen erfordert. Vermutlich ist das auch ein Grund, warum sich Organisationen mit der Identifikation des Purpose schwertun.

Bei beiden Ansätzen besteht die große Gefahr, nicht authentische Aspekte, sondern sozial erwünschte, zu eruieren. Dabei geht es nicht darum, das, was schön wäre zu haben, zu identifizieren, sondern das, was tatsächlich ist.

Wenn gewollt, kann das Gewünschte Teil der Vision werden, also das, wohin sich eine Organisation entwickeln möchte.

Im nächsten Blogbeitrag erläutern wir mit der Vision den letzten der drei Parameter.

Das Selbstverständnis der Organisation. Teil 2: Die Ist-Werte der Organisation

In Teil 1 haben wir die Bedeutung des Selbstverständnisses für die Veränderungs- und Strategiearbeit vorgestellt. In Teil 2 diskutieren wir mit dem Aspekt WERTE den ersten der drei Bestandteile, die ein Selbstverständnis definieren.

Parameter 1: Kern-Werte

Wir definieren Kern-Werte als Prinzipien und Überzeugungen, die von der Organisation als erstrebens- und wünschenswert angesehen werden. Werte definieren, für was die Organisation steht. Aus Werten resultieren spezifische Glaubenssätze, Denk- und Handlungsmuster und dienen damit als „guiding principles“.

Damit haben Werte maßgeblichen Einfluss, was (Zielauswahl) wir tun und wie (Art der Umsetzung) wir etwas tun. In Folge entstehen Ergebnisse (Resultate, Erlebnisse, Erfolge), welche die gewünschten werthaltigen Eigenschaften besitzen oder vereinen sollen. Eine zentrale Funktion von Werten ist es, Orientierung, Fokus und Motivation zu geben.

Werte sind intrinsisch und beständig. Sie sind unabhängig von äußeren Einflüssen und bedürfen keinem externen Zuspruch. Sie resultieren aus einer tiefen Überzeugung, nicht aufgrund externer (Markt-) Anforderungen. Kernwerte haben keine „Positionierungs-Funktion“ nach außen und es gibt kein universelles Set an „richtigen“ Werten.

Entscheidend ist der Umgang mit den Werten, also die Frage, wie authentisch, diszipliniert und konsistent diese im Alltag gelebt werden. Ihre Wirkung können sie nur mit Konsistenz entfalten und wirken implizit durch eigene Denk- und Verhaltensmuster.

Nur wenige Werte können authentisch den Kern einer Organisation verkörpern. Werden tatsächliche Werte identifiziert, sind es häufig wenig zeitlose Prinzipien, die eine hohe richtungsgebende und motivationale Wirkung entfalten. Sind es zu viele, liegt der Verdacht nahe, dass nicht alle Aspekte Kern-Werte darstellen, sondern eher operativen Praktiken, Strategien oder gesellschaftlich bzw. organisational erwünschten Normvorstellungen entsprechen.

Im Gegensatz zu Strategien verändern sich Kernwerte nicht. Strategien werden angepasst, wenn sie dysfunktional sind, eigene Kern-Werte nicht. Damit ermöglichen Kern-Werte eine hohe Flexibilität. Das erscheint auf den ersten Blick widersprüchlich, da Kern-Werte durch die Vorgabe von „guiding principles“ eine Lenkungsfunktion ausüben, die den Möglichkeitenraum definieren und erst einmal einengen. Aber innerhalb dieser, durch die Werte definierten Leitplanken, ergeben sich hohe Adaptionsmöglichkeiten, die eine hoch-agile Arbeitsweise ermöglichen.

So sagt Wladawsky-Berger, ein langjähriger Weggefährte des ehemaligen IBM CEO’s Lou Gerstner:

„…he (Lou Gerstner, Anm. des Verfassers) was very clear that he wanted to shift values (…). If the Gerstner Revolution had merely been about strategy and technology, it wouldn’t have survived. But because it was rooted in values, IBM was able to adapt as technology and the marketplace continued to evolve”.

Je volatiler, unsicherer, komplexer und widersprüchlicher die Rahmenbedingungen sind (Stichwort VUCA), in denen wir agieren, desto entscheidender ist genau diese von Wladawsky-Berger beschriebene Flexibilität: innerhalb der „guiding principles“ ein hohes Maß an Adaptionsmöglichkeiten zu haben, um agil auf die jeweiligen Rahmenbedingungen reagieren zu können. Unterstellen wir eine Zunahme der VUCA-Elemente, kann diese Art der nachhaltigen Agilität ein entscheidender Wettbewerbsvorteil für Organisationen werden.

Im nächsten Blogbeitrag erläutern wir mit dem Purpose den zweiten, zentralen Parameter des organisationalen Selbstverständnisses.

Das Selbstverständnis der Organisation – und warum es für Veränderungs- und Strategieprozesse so wichtig ist. Teil 1

Die Frage nach dem Sinn des eigenen Tuns wird im organisationalen Kontext immer häufiger gestellt. Organisationen merken, dass ein rein transaktionales Verständnis – sei es zu ihren Mitarbeitern (Arbeitszeit gegen Geld) oder den eigenen Kunden (Produkte/ Services gegen Geld) – nicht mehr ausreicht, um erfolgreich agieren zu können.

Daher gilt: Wer Mitarbeiterleistung, Veränderung oder Kundenbeziehung will, muss Sinn bieten.

Die Frage, was als sinnvoll erachtet wird, ist eng verknüpft mit dem eigenen Selbstverständnis. Dieses beschreibt, wer man ist und was einen antreibt. Das Selbstverständnis ist daher ein zentraler Aspekt bei der Frage, wie eine Organisation Sinn stiften kann. Es erscheint daher hilfreich, sich mit dem Konstrukt des Selbstverständnisses näher auseinander zu setzen. Das ist Gegenstand dieser Ausarbeitung.

Der vorliegende Text beleuchtet,

was Selbstverständnis im organisationalen Kontext bedeutet,
stellt ein Modell vor, mit dessen Hilfe alle relevanten Aspekte des eigenen Selbstverständnisses erarbeitet werden können
und erläutert die zentrale Bedeutung, die das Selbstverständnis auf die operative Handlungsfähigkeit einer Organisation hat.

Das Selbstverständnis

Das Selbstverständnis beschreibt, wer man ist. Es drückt das Bild aus, das man von sich selbst hat. Bezogen auf den Organisationskontext ist das Selbstverständnis der Ausgangspunkt für alles: Entsprechend dem Selbstverständnis werden Ziele gesetzt, Strategien festgelegt, Geschäftsmodelle geformt und die Art und Weise der Umsetzung definiert.

Es ist damit die Basis für die Frage, warum, was und wie eine Organisation etwas tut bzw. nicht tut.

Damit ist eine fundierte Strategiearbeit, die zielführende Ableitung von Organisationszielen oder die Entwicklung kultureller Aspekte ohne die Berücksichtigung des eigenen Selbstverständnisses nicht denkbar.

Wir stellen im Folgenden ein von uns entwickeltes Konzept des Selbstverständnisses vor, mit dem wir in der Praxis intensiv arbeiten und das angelehnt ist an Collins‘ und Porass‘ Ansatz der „core ideology“ (vgl. J.C. Collins, J.I. Porras: Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies, Harper Business, 1996).

Die drei Parameter des Selbstverständnisses

Das Konzept des Selbstverständnisses beziehen wir im vorliegenden Text auf Organisationen und Abteilungen großer Organisationen, sprechen aus Vereinfachungsgründen aber von Organisationen.

Das Verständnis einer Organisation über sich selbst ist ohne Berücksichtigung der Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft nicht denkbar. Das Konzept unseres Selbstverständnisses umfasst daher drei wesentliche Bestandteile, vgl. auch Abb. 1.

Es beschreibt,

nach welchen Prinzipien und Überzeugungen eine Organisationen handelt
(die Kern-Werte),
was die Existenzberechtigung der Organisationen ist (der Kern-Purpose) und
was eine Organisation als einen wünschenswerten Zustand definiert, nach dem das eigene Handeln ausgerichtet wird und den es einmal zu erreichen gilt (die Vision).

Damit beantwortet das Selbstverständnis die Fragen:

„Für was steht die Organisation?“
„Wozu gibt es die Organisation?“
„Was will die Organisation einmal erreichen?“.

Das Selbstverständnis beschreibt also, wie und als was sich eine Organisation begreift und spiegelt so den innersten Kern, die „DNA“ der Organisationen.

Im organisationalen Alltag werden die ersten zwei Fragen häufig nicht diskutiert, mit der Frage nach den „großen Zielen“ – was die Organisation einmal erreichen will – wird sich häufig nur ungenügend auseinandergesetzt.

Ist die Vision jedoch unzureichend definiert oder wurde sie für externe Marketingzwecke formuliert, kann weder eine zielführende Strategie (Strategie definiert als ein möglicher Weg zum Ziel) entwickelt werden, noch eine Priorisierung darüber erfolgen, welche Themen, Projekte und Anforderungen wie zu gewichten und zu bearbeiten sind. Darüber hinaus kommt erschwerend hinzu, dass zu Begriffen wie „Ziele“ und „Strategie“ selbst innerhalb einer Organisation häufig kein einheitliches Begriffsverständnis existiert.

Folgt man der Annahme, dass

einer Organisation ohne Wissen und Beachtung seiner Kern-Werte und seines eigenen „reason why“ die großen „Leitplanken“ fehlen und deshalb nicht nachhaltig zielorientiert agieren kann und
Ziele nicht in einem Vakuum, sondern im Kontext einer Vision abgeleitet werden,

wird deutlich, welche Bedeutung die o.g. Fragen nach dem eigenen Selbstverständnis für die operative Handlungsfähigkeit einer Organisation haben.

Authentizität als entscheidende Voraussetzung

Ein Selbstverständnis ist stabil und im Zeitverlauf beständig. Das Selbstverständnis verändert sich nicht aufgrund sich verändernder Rahmenbedingungen. Ganz anders verhalten sich operative Ziele, Strategien oder Taktiken – sie müssen verändert und angepasst werden, um den externen und internen Veränderungen Rechnung zu tragen.

Das Selbstverständnis basiert auf intrinsischen Aspekten, die keine externe Rechtfertigung benötigen. Es geht also nicht um „jene Form des Selbstverständnisses, mit dem sich Agierende bewusst präsentieren und inszenieren“, sondern um wahrhaftige Aspekte, die sich auf einer „impliziten Handlungsebene“ abspielen. (vgl. Schmidt F., 2012: Professionelles Selbstverständnis. In: Implizite Logiken des pädagogischen Blickes, Springer).

Es geht also um die tatsächlichen Ausprägungen von Werten, Purpose und Visionsvorstellungen der Beteiligten und nicht um sozial erwünschte oder gesellschaftlich geforderte Normen.

Das ist ein wichtiger Punkt: die Unterscheidung zwischen dem, was tatsächlich ist und dem, wie wir es gerne hätten. Selbst wenn sich die Beteiligten diesem Aspekt bewusst sind, bleibt die Herausforderung, im Findungsprozess nach dem Ist zu suchen und sich nicht von einem Soll beeinflussen zu lassen. Gelingt das nicht, ist das Resultat nicht authentisch und damit nicht in der Lage, den Zweck eines Selbstverständnisses zu erfüllen. Dieser Zweck ist nicht etwa eine nach außen gerichtete Differenzierung zu Wettbewerbern, sondern die Vermittlung von Orientierung und Inspiration für die Beteiligten.

Wenn eine Organisation sein Selbstverständnis gefunden hat, sollte es die Aspekte, die diesem Selbstverständnis entgegenstehen, verändern und entsprechend anpassen.

Im Teil II stellen wir die drei zentralen Bestandteile Werte – Purpose – Vision des Selbstverständnisses vor und setzen diese zueinander in Beziehung wie auch in den Kontext alltäglicher Herausforderungen in der organisationalen Praxis.