Agilität Archive · Seite 2 von 3

Interview von Helge Sanden mit Nicolas Crisand zu der Frage, wie die Neupositionierung der IT gelingen kann.

Herr Crisand, mit welchen Herausforderungen sehen sich IT-Organisationen aktuell konfrontiert?

Nicolas Crisand: Intern sind es vor allem die steigenden Anforderungen aus dem Business – hier müssen in immer kürzeren Zeitabständen neue Mehrwerte geschaffen werden. Gleichzeitig muss die IT im Tagesgeschäft deutlich effizienter werden. Dieser Spagat zwischen Innovation und Effizienz ist sehr herausfordernd.

Extern besteht die Herausforderung vor allem darin, mit der steigenden Komplexität besser umzugehen und die für die jeweilige Organisation relevanten technologischen Entwicklungen zu identifizieren und zu integrieren. Und über allem steht die Notwendigkeit, dass IT und Business enger und besser zusammenarbeiten.

Wie kann die Zusammenarbeit zwischen IT und Business verbessert werden?

Das erfordert neue Rollen und Gremien auf beiden Seiten und viel Kommunikations- und Methodenkompetenz. Auf diese Aspekte sollte ein größerer Fokus gelegt werden. Zwar redet die IT viel von „Rollen“, wir erleben aber häufig, dass diese nicht klar spezifiziert sind — nach Zweck, Aufgaben und Entscheidungshoheiten.

Viele notwendige Rollen existieren häufig auch gar nicht, wie beispielsweise ein „Digital Entrepreneur“. Dann können auch keine guten Kommunikationswege zwischen IT und Business entstehen.

Und wie kann die IT auf die steigende Komplexität und Unvorhersehbarkeit reagieren?

Dafür ist mehr „sense & response“ und weniger „plan & control“ notwendig. In einer VUCA-Welt stößt die klassische Hierarchie schnell an ihre Grenzen. Das bedeutet wieder einen größeren Fokus auf eine verbesserte Zusammenarbeit und eine eindeutige Rollenausgestaltung.

Mitarbeiter müssen lernen, mehrere Rollen gleichzeitig auszufüllen. Und sie müssen bezüglich der anstehenden Herausforderungen sensibilisiert werden. Das ist eine wichtige Voraussetzung, damit eine höhere Agilität und damit mehr „sense & response“ im Team entstehen kann.

Wann ist eine Neupositionierung der SAP-IT-Organisation sinnvoll oder sogar notwendig?

Wenn die IT-Verantwortlichen nicht in „strategische“ Business-Entscheidungen involviert werden. Wenn neue Geschäftsmodelle ohne die IT entwickelt werden. Wenn die IT merkt, dass sie die an sie gestellten Anforderungen nicht erfüllen kann. Wenn die IT den Spagat zwischen Innovationen für morgen und Effizienz für das Tagesgeschäft nicht gut ausbalancieren kann.
Kurz gesagt: wenn die IT nicht das Gewicht oder das Standing innerhalb der Organisation hat, die ihr im 21. Jahrhundert zukommen sollte.

Was muss in der Regel verändert werden?

Es beginnt mit dem eigenen Selbstverständnis. Also die Klarheit der Verantwortlichen über die eigene Daseinsberechtigung: Was ist der Zweck der IT-Organisation? Und wo wollen wir als IT-Organisation in drei Jahren stehen?

Wenn das klar ist, kann eine Roadmap entwickelt werden was zu tun ist, um die IT-Organisation entsprechend zu positionieren.

Wie sieht so eine Roadmap einer neuen IT-Positionierung aus?

Die Inhalte unterscheiden sich von Organisation zu Organisation. Aber die großen Spielfelder, die bespielt werden müssen und der rote Faden ist übertragbar.

Ein Spielfeld ist zum Beispiel der eigene „Maschinenraum“ der IT. Hier geht es darum, über ein geeignetes Application Lifecycle Management (ALM) effizientere Change-, Release- und Testprozesse aufzubauen, um die eigene Effizienz zu steigern.

Ein anderes Spielfeld ist die angesprochene Zusammenarbeit mit dem Business. Hier geht es darum, neue Kommunikations- und Entscheidungswege zu etablieren die zwei Zwecke erfüllen: die Schnelligkeit erhöhen und die Möglichkeit schaffen, die wirklichen Bedürfnisse des Business identifizieren zu können.

Das führt häufig zu dem Spielfeld der Kompetenzen: Welche Kompetenzen werden benötigt, um die Kundenbedürfnisse identifizieren zu können?

Ein weiteres Spielfeld ist beispielsweise die Neugestaltung der Strukturen innerhalb der IT. Diese müssen zum Teil intensiv angepasst werden, um den heutigen Anforderungen gerecht zu werden.

Wie steuert man einen derartigen Veränderungsprozess und wie überwindet man Widerstände?

Durch Erfahrung, ein funktionierendes Framework und eine gute Change-Architektur. Darüber hinaus braucht es Klarheit über die Richtung und die Leitplanken. Die Beteiligten müssen involviert werden und brauchen Gestaltungsmöglichkeiten.

Zu den Widerständen: Es gibt keine echte Veränderung ohne Widerstand. Widerstand ist also erst einmal ein gutes Zeichen. Und dann geht es nicht darum, Widerstände zu überwinden. Es geht vielmehr darum zu verstehen, warum die Widerstände existieren. Was sind die Gründe, die den Widerstand hervorrufen? Die müssen von den Führungskräften erkannt und ernst genommen werden und gemeinsam mit den Beteiligten reflektiert werden.

Am Ende dieses Prozesses ist es dann häufig möglich, die Skepsis zu reduzieren und die notwendige Aufbruchstimmung zu initiieren.

Working @ Synaworks – Die Synaworks SAP ALM Portfolio Pakete

In Teil 2 unserer Beitragsserie haben wir bereits die Synaworks Customer Journey und ihre drei Anknüpfungspunkte angesprochen. Lass uns hier nochmal einsteigen und das konkrete Leistungsportfolio beleuchten: Was machen wir als Synaworks eigentlich im Bereich ALM? Und was machen wir dabei anders als andere?

Neu bei Synaworks Teil 5: Working @ Synaworks – Wie wir im Team zusammenarbeiten

Was mich persönlich im Recruiting beeindruckt hat, sind die Synaworks Werte: Exzellenz, Zusammenarbeit, Verantwortung, Authentizität und Lernkultur. Was ich mich bis heute frage, ist, wie die Exzellenz, also das Streben nach höchster Qualität, eigentlich mit einem Safe-Enough-to-Try Ansatz in der Lernkultur einhergehen kann?

Das ist richtig, dass unser Handeln sich an diesen Werten ausrichtet. Diese Werte haben wir damals gemeinsam in einem Teamworkshop erarbeitet und versuchen jeden Tag neu, immer wieder danach zu leben und unser Handeln daran auszurichten. Die Kultur im Team ist geprägt von einer großen Offenheit und einem Vertrauensverhältnis. Das ist eine Voraussetzung, um High Performance im Team erbringen zu können.

Der Exzellenzgedanke drückt sich nicht nur in einem Vier-Augen-Prinzip bei Unterlagen für den Kunden aus, sondern auch darin, dass wir uns ständig hinterfragen und immer wieder neu hinzulernen möchten. Das steht nicht im Widerspruch mit dem anderen Wert, das Thema Safe-Enough-to-Try, sondern ist eher eine Ergänzung und weitere Leitplanke, die wir uns gegeben haben. Letztendlich geht es im Kern um das Thema Agilität, dessen Kern das Ausprobieren und Lernen ist.

Im Bereich der Innovation machen wir uns immer Gedanken darüber, was ist der Worst Case, wenn wir neue Ideen umsetzen. Sich kurz darüber bewusst zu werden: was ist das Schlimmste, was passieren kann? Und wenn wir uns darüber bewusst Gedanken gemacht haben und wir dann wissen, was das Schlimmste ist, was passieren kann, dann haben wir die Sicherheit: das ist doch gar nicht so schlimm. Wir probieren es einfach aus! Danach werden wir definitiv mehr wissen als heute. Entweder weil wir sagen: Wow, das war total cool – und wir gehen diesen Weg weiter – oder weil wir sagen: Wir wissen jetzt mehr, es war nicht der richtige Weg, aber wir können aus diesem Fehler jetzt etwas lernen. Und daraus wieder neue Erkenntnisse für den nächsten Versuch ziehen.

Um zum Abschluss zu kommen, lass uns eingehend auf die Runde, in der wir hier sitzen: Du als Gründer, ich als (noch) jüngstes Teammitglied. Gibt es etwas, was du mir mitgeben möchtest für unsere Zusammenarbeit bei Synaworks?

Ich kann dir mitgeben, dass mir bewusst ist, dass wir bei Synaworks ein sehr breites Portfolio haben. Was am Anfang nicht einfach zu verstehen ist und gleichzeitig ein großes Plus darstellt, weil wir so den Kunden nicht nur technologisch, sondern ganzheitlich beraten. Vermutlich wirst du in der Anfangszeit dort eine gewisse Verwirrung spüren und im Laufe der Zeit wird sich dieser Nebel immer mehr lichten. Bleib neugierig und nutze die Möglichkeiten, die wir bieten, um in einzelne Kundenprojekte und -workshops mitreinzuschnuppern, um ganz viele Eindrücke erstmal zu sammeln.

Im zweiten Schritt können wir dann überlegen: Wo macht es Sinn, dass du deine Perspektive und Schwerpunkte verstärkt einbringen kannst. Da gibt es bei uns viel Gestaltungsspielraum. Wenn ich dir einen Tipp mitgeben darf, ist es im ersten Schritt etwas Geduld, die man braucht, um sich zurechtzufinden, sodass man im zweiten Schritt seine eigene Rolle in unserem Team finden wird.

Wenn wir über Veränderung sprechen, ist ja nicht nur die Veränderung in unseren Projekten zu betrachten, Super, das kann ich auf jeden Fall mitnehmen. Ich nehme außerdem etwas mehr Klarheit in den inhaltlichen Themen und der methodischen Herangehensweisen mit. Ich danke dir für dieses Gespräch – und freue mich auf die weitere Zusammenarbeit!

Neu bei Synaworks Teil 4: Unser Beratungsansatz im Projekt

Beim letzten Mal haben wir uns ein Praxisbeispiel angeschaut, in dem die Synaworks Methodik bereits gut funktioniert hat. Gab es in diesem Projekt Stolpersteine oder Herausforderungen, die wir erfolgreich gemeistert haben?

Stolpersteine gibt es ja in jedem Projekt. Sowohl aus der technologischen Ebene, wo wir häufig mit technologischen Herausforderungen kämpfen, weil die SAP Infrastruktur bei unseren Kunden immer wieder Besonderheiten bereithält. Mit denen können wir allerdings gut umgehen, aufgrund unserer hohen fachlichen und technischen Expertise im SAP ALM Umfeld, die wir in den letzten 15 Jahren sammeln konnten. Das andere Thema ist natürlich: im Kern geht es um Veränderung nicht nur auf der technologischen, sondern speziell auf der organisatorischen Ebene – und diese Veränderungen sind mit komplexen Herausforderungen verbunden. Da Veränderungen mit Mühe, Energie und Aufwand verbunden sind, ist der Kern bzw. die größte Herausforderung, von Anfang an die Abteilungen, Teams und Mitarbeiter so abzuholen, dass man sagt: ich erkenne den Sinn und Zweck, warum ich mich auf die Reise machen und beispielsweise beim S/4HANA Transformationsprojekt mitarbeiten sollte. Wenn mir das Warum und Wozu klar ist, bin ich bereit, den Aufwand zu investieren, mich aus meiner Komfortzone zu bewegen, um die gemeinsamen Ziele zu erreichen.

Wie gehen wir mit diesen Herausforderungen der Veränderung um?

Als Synaworks kennzeichnet es uns, dass wir eine gute Mischung mitbringen aus Inhaltsberatung, die notwendig ist, um mit dem Kunden über bestimmte Lösungsansätze zu sprechen und der zugehörigen Methodenberatung. Gerade diese Methodenberatung ist etwas, was uns differenziert von anderen SAP-Technologie-Beratungsunternehmen. Wir bleiben mit unserer strukturierten Vorgehensweise relativ lange im sog. Analyse- und Problemraum, um erstmal den Kunden und deren Pains & Needs zu verstehen und gleichzeitig die steigende Komplexität der Themen handhabbar zu machen. Im ersten Schritt geht es darum, gemeinsam mit dem Kunden die relevanten Handlungsfelder zu identifizieren und zu priorisieren, um den akuten Veränderungs- und Handlungsdruck aufzuzeigen. Wir fangen da an, wo dem Kunden der Schuh am meisten drückt. Im zweiten Schritt designen wir innerhalb der Handlungsfelder geeignete Lösungsoptionen. Um das machen zu können, greifen wir auf unsere Expertise in der Inhaltsberatung zurück.

Wenn wir über Veränderung sprechen, ist ja nicht nur die Veränderung in unseren Projekten zu betrachten, sondern auch wie der Synaworks-Ansatz nach innen wirkt. Was macht Synaworks hier besonders? Oder was ist der Anspruch, was wollen wir besonders machen?

Unser Anspruch ist da sehr hoch, würde ich behaupten. Gerade weil wir den Anspruch an uns haben, beispielsweise beim Thema agiles Team und agile Zusammenarbeit ein Vorbild zu sein. Speziell für unsere Kunden, bei denen wir die SAP IT-Organisation in der agilen Transformation begleiten.

Die größte Herausforderung für ein Team ist vermutlich die Diversität, die wir auch im Synaworks-Team haben. Von hochgradiger SAP-Technologie-Expertise, die einige Kollegen mitbringen, bis hin zu teilweise einer psychologischen Ausbildung, die du ja, liebe Eva, auch mitbringst. Diese Diversität stellt auf der einen Seite schon eine Herausforderung dar, ist auf der anderen Seite allerdings auch die größte Stärke in unserem Team. Indem wir mit dieser Perspektivenvielfalt, mit den verschiedenen Kompetenzen, den Veränderungsprozess bei unseren Kunden bestmöglich begleiten können.

Zusammenfassend könnte man also sagen: Was ist die größte Stärke eines Teams – Diversität. Und auch: Was ist die größte Herausforderung eines Teams – Diversität. Das ist ja spannend. Ich freue mich im nächsten Teil mehr darüber zu erfahren, wie wir bei Synaworks eigentlich mit dieser Diversität im Team umgehen und was vor allem Werte und Sinnvermittlung damit zu tun haben.

Neu bei Synaworks Teil 3: This is how we do it – Die Synaworks Methodik

Das letzte Mal haben wir über die drei großen Anknüpfungspunkte an die Synaworks Customer Journey gesprochen. Da gab es drei Touchpoints: ALM auf die Organisationsebene, IT-Organisation und Positionierung der IT-Organisation über das IT-TOM Framework kanalisiert und den dritten Touchpoint, das Thema Agile Transformation und Agilität als soziale Innovation mit dem Fokus auf Zusammenarbeit.
Gibt es in diesen drei großen Anknüpfungspunkten an die Customer Journey ein einheitliches Muster? Also gibt es beispielsweise Phasen, die sich ableiten lassen und die wir immer wieder verwenden?

Ja, tatsächlich haben wir eine methodische Herangehensweise, um die steigende Komplexität zu reduzieren, die u.a. durch technologische Abhängigkeiten verursacht wird. Zudem können durch die Methode Zusammenhänge von großen „Spielfeldern“ aufgezeigt werden, um von der strategischen auf die operationale Ebene zu kommen. Umgangssprachlich sprechen wir davon, den Elefanten in Scheiben zu schneiden – und dabei nichts zu vergessen.

Wir starten immer mit Wissen, mit der Awareness über ein Thema. Unser Ziel ist hier, dass der Kunde seinen sog. Case of Action kennt: WARUM soll ich mich überhaupt mit dem Thema beschäftigen und die Mühe der Veränderung auf mich nehmen? Vielleicht auch: was sind die akute Pain Points beim Kunden, die eine Veränderung notwendig erscheinen lassen. Um sich dann die Frage zu stellen: Welche Auswirkungen haben diese Veränderungen auf die Organisation? Und wie gut sind die Teams und die Mitarbeiter im Umgang mit Veränderung. Daraus lassen sich dann Ableitung treffen für die nächste, daran anschließende Phase, die sogenannte Design Phase. Zusammenfassend: es startet immer mit dem Case of Action und dem Warum.

In der Design Phase fragen wir uns: Was ist da jetzt zu tun? Und auch: wozu machen wir das jetzt? Wir entwickeln ein Zielbild bzw. einen wünschenswerten Zustand, um dann zu wissen, was Nachher besser sein soll als Vorher. Anschließend daran entwickeln wir eine Roadmap, indem wir einen Fahrplan entwickeln, den wir im besten Falle in Phasen unterteilen und priorisieren. Denn: man kann nicht alles gleichzeitig machen, sondern muss Schwerpunkte setzen, um die Phasen zu unterteilen und dann auch die Überleitung zu schaffen von der Konzeption hin zur konkreten Umsetzung. Zusammenfassend: es geht weiter mit dem wünschenswerten Zustand und dem Wozu – also was ist nachher besser als vorher.

Die Umsetzung wäre dann auch die dritte große Phase, die wir als Transform Phase bezeichnen. Dort gehen wir ins operative Doing und in die Realisierung. In agilen Schleifen ergreifen wir Maßnahmen, sowohl auf der technologischen als auch auf der organisatorischen Ebene. In dieser Phase begleiten wir unsere Kunden in der Umsetzung des definierten Fahrplans. Dafür sind die beiden Phasen zuvor so wichtig – Awareness und Design Phase – um zielgerichtet und auch mit einer gewissen Orientierung in die Umsetzung zu gehen.

Kannst du mir dafür ein Beispiel geben, in dem dieses Vorgehen schon richtig gut funktioniert hat?

Was wir beispielsweise in einem Kundenprojekt gemacht haben zum Touchpoint ALM und ALM Transformation. Gestartet sind wir mit der Awareness Phase: warum ist ALM für den Kunden wichtig und haben daran anschließend aktuelle Pain Points besprochen. Um dann in einer Design Phase gemeinsam eine für den Kunden maßgeschneiderte ALM Roadmap zu erstellen, die wir im Projekt gemeinsam weiter operationalisieren konnten. Beispielsweise indem wir im Rahmen eines SAP EHP8 Upgrade Projektes das Testmanagement und die zugehörige Prozessdokumentation mit dem SAP Solution Manager aufgebaut haben. Die Testfälle können jetzt weiter für die bevorstehende S/4HANA Transformation genutzt werden. Während des Designs hat sich außerdem im Rahmen der Roadmap herauskristallisiert, dass hier nicht nur die technologische Dimension wichtig ist, sondern auch die Organisation zu berücksichtigen ist.

Beispielsweise im Bereich der Rollen, die wir dann auch sukzessive in der Organisation beschrieben, geschult und eingeführt haben. Und inzwischen sind wir so weit, dass die Key-User verstärkt im Fokus stehen, weil diese als Voraussetzung und Bindeglied zwischen IT und Fachbereichen wichtig sind, um das bevorstehende S/4HANA Transformationsprojekt gemeinsam angehen zu können.

Das wäre ein Beispiel aus der Vergangenheit, wie wir aus einem IT-Projekt kommend die Themen Organisation und Rolle adressiert haben und den Kunden begleiten, das vorhandene Key User Konzept zu etablieren, um IT und Fachbereiche auf die bevorstehende S/4HANA Transformation vorzubereiten.

Super, danke für diesen praxisnahen Einblick in die Synaworks Methodik! Gerade für mich als noch nicht seit 15 Jahren in der SAP Welt schwimmend ist die methodische Herangehensweise ein wichtiges Gerüst, an dem ich mich festhalten und wo ich mich einbringen kann. Lass uns beim nächsten Mal darauf schauen, wie diese Methodik im Kundenprojekt anwenden.

Neu bei Synaworks Teil 2: 3 Portfoliobereiche – 3 Anknüpfungspunkte beim Kunden

Letztes Mal sprachen wir über das Synaworks Portfolio. Heute möchte ich erfahren wie Synaworks dabei vorgeht! Daniel, was ist denn die Synaworks Customer Journey?

Unsere Synaworks Customer Journey hat aktuell drei Anknüpfungspunkte beim Kunden. Als wir gegründet haben, sind wir mit dem ersten Anknüpfungspunkt gestartet: mit einem starken Fokus auf die Technologie. Dabei haben wir gesagt „Technologie alleine springt zu kurz“ und entwickeln uns vom Technologie-Portfolio über den IT-Prozess – in der Interaktion mit den Rollen, die in diesem IT-Prozess arbeiten – rüber auf das Strategieportfolio. Dann sind wir im Strategieportfolio bei dem Wozu und dem wünschenswerten Zustand und können das runterbrechen auf das Thema Veränderungsinitiierung / -begleitung bis hin zur Academy. Das wäre das Synaworks Portfolio einmal von links nach rechts entwickelt. Also ein Einstieg beim Kunden, über die Technologie hinaus, speziell mit dem Thema ALM mit Fokus auf IT Prozess.

Der zweite Anknüpfungspunkt beginnt auf strategischer Ebene im Portfoliobereich „Strategie“. Es stellt sich die Frage: Wie kann sich die IT als adäquater Partner für die Fachbereiche positionieren? Das ist die Überleitung zu unserem IT-TOM, dem Target-Operating-Modell für die IT-Organisation. Wir machen uns dabei Gedanken, welche Handlungsfelder die IT-Organisation bespielen und adressieren sollte, um bestimmte Ableitungen zu treffen. Dabei hilft das IT-TOM, sich in einer Designphase erstmal eine gewisse Klarheit zu verschaffen, bevor wir später zielgerichtet in die Umsetzung gehen.

Stichwort Umsetzung und Agilität: das wäre dann der Anknüpfungspunkt an unsere Customer Journey. Unter anderem aufgrund der vielen Technologien im SAP-Umfeld, aufgrund der zunehmen Cloudifizierung, steigt die Komplexität massiv. Durch technologische Abhängigkeiten und durch immer mehr Skills, die man benötigt, um in eine andere Art und Weise der Zusammenarbeit zu kommen. Das ist dann auch der Kern: Wenn wir uns in der Umsetzung befinden, gehen wir diese sehr häufig mit agilen Vorgehensweisen an. Was wir darunter verstehen ist, dass Agilität erstmal mehr ist, als die Einführung eines Tools. Agilität ist auch mehr als ein Framework namens Scrum oder Kanban. In unserem Verständnis geht es bei Agilität mehr um das Thema einer anderen Art und Weise der Zusammenarbeit – bis hin, dass wir Agilität als soziale Innovation verstehen. Diese Innovation kann super fruchtbar sein kann, bedeutet aber gleichzeitig eine sehr große Veränderung für die Organisation. Man kann in diesem Prozess nicht sagen: morgen sind wir agil – das ist ein stetiger Lernprozess. Und der ist nicht ohne Energieaufwand und ein agiles Mindset zu haben!

Danke für die Ausführungen, Daniel. Die Orientierung an den drei Anknüpfungspunkten an die Customer Journeys macht es mir schon heute leichter, die verschiedenen Projekte einzusortieren, die mir im Synaworks Alltag begegnen. Lass uns beim nächsten Mal darüber sprechen, wie wir Projekte angehen und was das Besondere an der Synaworks Methodik ist!

Verstehen, warum die Organisation handelt, wie sie handelt

Die Kultur einer Organisation ist aktuell ein viel diskutiertes Thema. Wir meinen zu Recht, hat die Kultur doch einen wesentlichen Einfluss darauf, wie Dinge in einer Organisation umgesetzt werden. Je mehr über Kultur gesprochen wird, desto mehr ereilt dem Thema jedoch das Schicksal anderer „Buzzwords“: es muss für vieles herhalten, alles wird „kulturell“ erklärt und die Auseinandersetzung bleibt häufig an der Oberfläche.

Nachfolgend skizzieren wir wesentliche Aspekte, was Kultur ist und wie sie wirkt. Zum Abschluss schlagen wir vier konkrete Maßnahmen vor, wie sich Teams und Organisationen dem Thema Kulturentwicklung nähern können.

Was ist Kultur?

Kultur ist die informelle Seite der Organisation. Sie ist die Summe der geteilten Werte, Glaubenssätze und Denkhaltungen einer Gemeinschaft. Sie entsteht dabei aus geteilten Erfahrungen, die sich als hilfreich erwiesen haben. So ergibt sich Kultur ohne Zutun automatisch.

Abbildung 1: Eisberg-Modell nach E.H. Schein

Es gibt kein richtig oder falsch.

In der Betrachtung kultureller Ausprägungen gibt es kein richtig oder falsch. Ob ein Wert hilfreich ist oder nicht hängt vom jeweiligen Kontext ab: ist der eine Wert in Situation A nützlich, erscheint der gleiche Wert in Situation B eher hinderlich. Zu jedem Wert (z.B. Mut) gibt es immer einen „Gegenwert“ (z.B. Besonnenheit), der auch erstrebenswert ist und mit dem ersten Wert in Konkurrenz steht. Es gilt, kontextabhängig die richtige Balance zu finden und Übertreibungen (in diesem Beispiel Leichtsinn bzw. Ängstlichkeit) zu vermeiden.

Wie wirkt Kultur?

Kultur reduziert Komplexität

Kultur beeinflusst, wie sich die Mitglieder einer Organisation verhalten – wie sie bspw. Regeln auslegen und welches Verhalten angemessen erscheint, wenn es keine Regeln gibt. Beides ist abhängig von der jeweiligen Werteausprägung. Damit ermöglicht Kultur, Komplexität zu reduzieren. Sie ist wie eine Art Kompass, der den Beteiligten ermöglicht, aus der Vielzahl an (Verhaltens-) Möglichkeiten die zu wählen, die das jeweilige System akzeptiert.

Kultur eröffnet Flexibilität für situationsgerechtes Handeln

Kultur eröffnet Spiel-räume, in denen die Mitglieder flexibel und frei innerhalb bestimmter Leitplanken agieren können – entsprechend den Anforderungen der jeweiligen Situation. Diese Freiräume, im Innovationskontext auch „slack“ genannt, erweitern die Handlungsmöglichkeiten und -fähigkeiten einer Organisation und ermöglichen wiederum, Komplexität zu managen. In einer Welt, in der Komplexität und Unsicherheit weiter zunehmen ist das ein bedeutender Erfolgsfaktor.

Kultur kann nicht entschieden werden

Kultur kann nicht direkt beeinflusst werden. Die Vorgabe des Managements, „man müsse innovativer werden“ wird genauso wirkungslos verpuffen wie die organisationsinterne Kommunikation der „neuen“ Unternehmenswerte, nach denen ab jetzt gehandelt werden solle. Kultur ist eine unentscheidbare Entscheidungsprämisse. Daher sind die meisten Kulturprogramme wirkungslos. Kultur kann nur indirekt beeinflusst werden, indem die wünschenswerten Werte mit klaren Entscheidungsprämissen und gezielten Interventionen verknüpft werden.

Kultur wirkt implizit

Eine Kultur wirkt unausgesprochen. Kommen neue Mitarbeiter in eine Organisation, merken sie sehr schnell, was die unausgesprochenen Verhaltensnormen sind – z.B. wie pünktlich erscheint man zu Meetings, wie geht die Organisation mit unterschiedlichen Perspektiven um oder wie Mittagspausen gestaltet werden. Lernt die/der „Neue“ diese impliziten Regeln nicht schnell hat sie/er nur geringe Chance, in dem System zu bestehen.

Kultur kann gemessen werden

Entgegen der weitläufigen Meinung, Werte seine „weiche“ Faktoren, kann die jeweilige Werte- bzw. Kulturausprägung eines Teams oder einer Organisation durch Evaluationen valide gemessen werden. Die Werteausprägung seines eigenen Teams schwarz auf weiß zu sehen ist sehr hilfreich. Dabei machen wir immer wieder zwei Erfahrungen. Der Blick auf die eigenen Werteausprägungen ist immer mit einem großen „Aha-Effekt“ verbunden. Die Teilnehmer verstehen plötzlich, warum sie sich mit bestimmten Herausforderungen schwertun und mit häufig gleichen Mustern auf bestimmte Themen reagieren.

Eine Organisation mit beispielsweise starken Ausprägungen in traditionellen Werten, in denen Konformität, das Einhalten von Strukturen und die Sicherheit eine große Bedeutung für die Beteiligten haben, wird sich mit neuen oder bisher unbekannten Strukturen (z.B. einer agilen Zusammenarbeit) schwertun. Ganz anders als Organisationen, die eine hohe Affinität zu Unsicherheit und Unbekanntem haben und es lieben, Neues auszuprobieren. Dieses Wissen über die eigenen „Schwerpunkte“ ermöglicht den Teilnehmern, die eigenen Verhaltens- und Reaktionsmuster besser zu verstehen und auf dieser Basis geeignete Maßnahmen für Veränderungen abzuleiten.

Zum anderen bilden diese „insights“ eine geeignete Ausgangsbasis, um im Team darüber zu diskutieren, welche zusätzlichen Werteausprägungen als erstrebenswert erachtet werden. Das gemeinsame Verständnis über die „wünschenswerten“ Werte bildet eine geeignete Basis für die Überlegung, wie diese mit (entscheidbaren) Entscheidungsprämissen der Organisation verknüpft werden können.

Wollen sich Organisationen dem Thema Kulturentwicklung nähern, empfehlen wir folgende Schritte:

Vermittlung von Wissen, was Kultur ist, wie sie wirkt und warum die Auseinandersetzung darüber wichtig erscheint.
Transparenz über die Ist-Situation der aktuellen Werteausprägung. Das kann über Evaluationen (online gestützte Erhebungen) oder geeignete Workshop-Formate erfolgen.
Reflektion, welche konkreten Verhaltensweisen das Team als wünschenswert erachtet und entwickeln möchte.
Verknüpfung der gewünschten Verhaltensweisen mit entscheidbaren Prämissen (Abläufe, Entscheidungswege, Rollen, Kompetenzen, …) und gezielten Interventionen.

Wir unterstützen Organisationen und Teams in der Weiterentwicklung der eigenen Organisationskultur und der nachhaltigen Etablierung im System.

Mit automatisierten SAP Tests den Testaufwand reduzieren und Agilität ermöglichen

Die heutige IT steht vor der Herausforderung, immer kürzere Release-Zyklen bei gleichzeitig steigenden manuellen Testaufwänden für Regressionstests zu managen. Für Key User wird die Durchführung von SAP Tests „neben“ dem Projekt- bzw. Tagesgeschäft zu einer zunehmenden zeitlichen Mehrbelastung.

Um den SAP-Anwendern im Projekt als auch im Betrieb eine hohe Agilität zu ermöglichen und neue Funktionalitäten schnell zur Verfügung stellen zu können, müssen im Monat mehrere Releases geplant werden. Ein integriertes Test Management und die regelmäßige Durchführung von Testzyklen ist hier ein absolutes Muss. Viele Organisationen haben jedoch keine eigenständige Testorganisation bzw. eindeutig festgelegte Rollen, die für diese Aufgaben verantwortlich sind. In diesen Fällen wird die Verantwortung über das Testen oftmals den Key Usern aus den Fachbereichen übertragen. Diese zusätzliche Verantwortung führt nicht selten zur Überlastung der Teams und kann schnell zur Frustration bei den Beteiligten führen. Es steigt die Wahrscheinlichkeit, dass Fehler übersehen, technische Abhängigkeiten nicht erkannt bzw. Änderungen nicht ausreichend getestet werden. Das alles kann negative Konsequenzen zur Folge haben: die Produktqualität sinkt, die Zufriedenheit sowie Akzeptanz der Anwender leidet und im Worst Case kommt es zu Funktionsstörungen im Betrieb.

„Sie führen Ihr SAP S/4HANA Projekt agil durch und möchten nach einem erfolgreichen Go-Live die schnellen, kontinuierlichen Release-Zyklen auch im Tagesgeschäft beibehalten?“

Einen Teil der Lösung bietet Ihnen hier die Test Automatisierung im SAP-Umfeld. Mit einer gut integrierten Testautomatisierung planen Sie die automatisierte Durchführung von Regressionstests über Nacht ein und kümmern sich am nächsten Tag direkt um die Analyse und mögliche Fehlerkorrektur. Dadurch erreichen Sie eine deutlich bessere Testabdeckung und eine höhere Softwarequalität zu einem frühen Zeitpunkt im Entwicklungsprozess. Automatisch steigen damit auch die Motivation und Akzeptanz der Tester aus den Fachbereichen.

Profitieren Sie von einer geeigneten Testautomatisierung mit dem SAP Solution Manager! Wir unterstützen unsere Kunden bei der Einführung der notwendigen Testmethodik, bei der Auswahl und Implementierung des passenden Test-Werkzeugs als auch bei der Etablierung der zugehörigen Testorganisation. Mit den Synaworks Best Practices begleiten wir Unternehmen durch den gesamten Automatisierungsprozess und leisten somit einen Betrag, um Agilität im SAP-Umfeld zu ermöglichen.

Erfahren Sie mehr über unsere Leistungen zum Thema SAP Test Management.

Standardisiertes und systemübergreifendes Release Management. Warum es sexier ist als es sich anhört

„Und dann hat er gesagt, wir müssen unser Projekt diesem vorgegebenen Releasezyklus unterordnen!“ – So oder so ähnlich stelle ich mir einen aufgebrachten Projektleiter an der Kaffeemaschine vor, dem gerade gesagt wurde, dass er nicht mehr machen kann was er will. Zugegeben – nicht mehr live zu gehen, wann man es selbst für richtig hält, ist erst einmal lästig, aber warum streben Organisationen dennoch ein standardisiertes und systemübergreifendes Release Management an? Welche Vorteile stehen dem Gefühl gegenüber nicht mehr unabhängig zu sein oder sich gar mehr abstimmen zu müssen?

Finden wir es heraus: Die TOP 5 Gründe

1. Die technischen Abhängigkeiten werden nicht weniger

Unabhängige Systemlandschaften sind Schnee von gestern. Heute sind es ganze Systemverbünde, die abgestimmt aufeinander bespielt werden müssen – auch unter Einbezug von einer steigenden Anzahl an Cloud Systemen. Gleichzeitig steigt auch die Zahl parallel laufender IT-Projekte immer weiter, Anforderungen aus den Fachbereichen müssen immer öfter und schneller realisiert werden. Unter solchen Rahmenbedingungen noch heterogene und isolierte Vorgehensweisen zuzulassen wird zunehmend zum Risiko.

2. Ich will aber auch schnell sein

Schnelligkeit und Flexibilität vs. Sicherheit und Stabilität ist wohl der klassischste aller Konflikte in der IT. Doch genau das wird von den Fachbereichen gefordert. Sie müssen sich auf die Stabilität der Systeme verlassen und gleichzeitig in der Lage sein, schnell auf neue Rahmenbedingungen reagieren zu können. Ein Release Management mit einer hohen Releasefrequenz bei gleichzeitiger Standardisierung und Qualitätskontrolle kann agile Arbeitsweisen unterstützen und die Stabilität der Systeme sichern. Ein guter Weg, um diese zwei konfliktären Zielvorstellungen doch noch zu managen.

3. Sie wissen wann und wie Sie beim Business anklopfen müssen

Auch für das Business ist Zeit kostbar. Zeitliche Planbarkeit und Klarheit über Interaktions- und Entscheidungspunkte in der Zusammenarbeit zwischen IT und Business zu schaffen, ist für alle Beteiligten von hohem Stellenwert.

Mit einem standardisierten Release Management ist dies möglich: Zeitfenster für integrative Testphasen sind weit im Voraus bekannt und die benötigte Zuarbeit ist definiert und transparent – sei es die Identifikation der betroffenen Geschäftsprozesse und zugehöriger Dokumentationen oder das Durchführen von Tests durch die Fachbereiche.

4. Wer mag schon Testen?

An jeder Front wird implementiert, jeder testet für sich so viel oder so wenig wie er es für richtig hält. Seiteneffekte auf andere und repetitives Testen werden dabei wie selbstverständlich hingenommen. Sind allerdings klare Effizienzkiller. Ein standardisiertes und systemübergreifendes Release Management führt zu einer stabileren Testbasis, als auch zu einer erhöhten Effizienz und gesteigerten Qualität. Denn es wird in Summe einmal und integrativ das getestet, was tatsächlich mit dem nächsten Release in die Produktion gespielt wird. Seiteneffekte auf andere werden früh identifiziert und vor dem Einspielen in die Produktion behoben.

5. Mehr was und weniger wann und wie

Stellen Sie sich vor, jeder könnte sich sofort auf die eigentlichen Inhalte des Projekts konzentrieren und würde nicht jedes Mal aufs Neue definieren, wie die Vorgehensweise ist und welche Qualitätskriterien bzw. Quality Gates einzuhalten sind. Stattdessen sind gemeinsame Standards, klare Verantwortlichkeiten, definierte Spielregeln und ein transparenter Prozess die Basis für alle Beteiligten – sowohl Business als auch IT. Die Pipeline steht also da – ready-to-use – und Sie müssen sie nur noch nutzen.

Einen Überblick über einige Mehrwerte konnten Sie bereits gewinnen. Doch jetzt stellt sich die Frage: Wo fängt man an?

Wie die kleine Anekdote über den Projektleiter bereits erkennen lässt, ist die Herausforderung bei der Etablierung eines systemübergreifenden und standardisierten Release Managements nicht unbedingt die Technologie.

Die Umsetzung eines solchen Vorhabens benötigt einen ganzheitlichen Blick auf der Tool-, Prozess- und Organisationsebene. Neben der Etablierung eines standardisiertem Prozesses mit definierten Spielregeln, bedarf es auch der Berücksichtigung von Organisationsstrukturen im Unternehmen und vor allem ein professionelles Vorgehen bei der Etablierung in der Organisation: Das Release Management umfasst in der Regel eine hohe Anzahl an Stakeholdern und betroffenen Mitarbeitern.

Wie können wir Sie unterstützen?

Wir beraten und begleiten Sie bei der Konzeption, Implementierung und Umsetzung eines systemübergreifenden SAP Release Managements – auf prozessualer, technischer und organisatorischer Ebene. Wir unterstützen Sie mit unserer langjährigen Praxiserfahrung und gesammelten Best Practices vieler Umsetzungsprojekte dabei, ihren „wünschenswerten Zustand“ zu erarbeiten, umzusetzen und in der Organisation langfristig zu etablieren. Dazu gehört die nahtlose Integration des Release Managements in weitere davon abhängige IT-Prozesse wie das Demand Management, Change Control Management und Test Management.

Für einen ersten Einblick in das Thema möchten wir Ihnen unser Modul ST04 „SAP Release Management“ aus der Synaworks Academy empfehlen. In einem Tag gewinnen Sie ein Grundverständnis über den Umfang und die Komplexität des Themas Release Management. Erfahren Sie unter anderem warum ein gutes Demand und Test Management signifikante Treiber für das Release Management sind und welche Arbeitspakete auf Sie warten, sofern Sie sich für die Umsetzung eines standardisierten und systemübergreifenden Release Management entscheiden. Wir teilen mit Ihnen gerne unsere Do’s und Don’t aus unserem Berateralltag.

Kontaktieren Sie uns gerne persönlich!

Kompetenzen für die digitale Transformation

Im Unternehmenskontext definieren wir digitale Transformation als einen Veränderungsprozess, der die Fähigkeit der Organisation erhöht, mit neuen Technologien neue Nutzenversprechen zu schaffen. Das können bspw. neue Service-Angebote, Produkte oder Prozessabläufe sein, die wiederum Chancen eröffnen.

Wie gut dazu ein Unternehmen in der Lage ist, entscheidet die digitale Reife des Unternehmens. Sie bestimmt genau die Fähigkeit, mit neuen Technologien neue Nutzenversprechen zu generieren.

Capgemini hat in einer Studie aus dem Jahr 2017 acht zentrale Aspekte identifiziert, die digital reife Organisationen von weniger reifen unterscheidet, siehe nachfolgende Abbildung 1

Abbildung 1: Die digitale Reife der Organisation; Quelle: Capgemini – Change Management Studie 2017 Culture First! Von den Vorreitern des digitalen Wandels lernen

Das spannende daran ist: Digitale Reife hat nur begrenzt etwas mit Technologie, aber viel mit „analogen“ Kompetenzen und Haltungen zu tun. Da geht es bspw. um Aspekte wie Zusammenarbeit, Kundenorientierung, die Fähigkeit, agil zu handeln oder die Fähigkeit zur Selbstorganisation.

„Digital Transformation isn’t about digital„

Das wird noch deutlicher, wenn wir uns fragen, was hinter den acht Erfolgsfaktoren steckt und wie diese zum Leben erweckt werden können, vgl. Abbildung 2

Nehmen wir das Beispiel Agilität: Hier sind es vor allem Anpassungsfähigkeit, Iterationsmethodik und Schnelligkeit. Um anpassungsfähig zu sein, darf ich nicht an starren Konzepten, Abläufen oder Vorgaben hängen, sondern muss Gewohntes hinterfragen und Veränderungen aktiv treiben. Dabei fühlt sich nicht jeder wohl. Mit einem gezielten Kompetenzaufbau kann ich mich jedoch auch in solche Bereiche hineinbewegen, in denen ich mich „vom Typ her“ nicht so wohl fühle. So kann über eine Kompetenzentwicklung auch nach und nach eine Kulturentwicklung stattfinden.

Abbildung 2: Haltung & Kompetenzen; Quelle: Capgemini – Change Management Studie 2017 Culture First! Von den Vorreitern des digitalen Wandels lernen

Betrachtet man als zweites Beispiel den Aspekt Zusammenarbeit sind es vor allem Offenheit, Partizipation und Kommunikation. Wenn ich nicht offen für den anderen und andere Perspektiven bin, kann ich nicht authentisch zusammenarbeiten. Zum anderen geht es um die Partizipation, also darum, andere in meine Projekte einzubinden, sie zu beteiligen und vice versa. Erst dann kann ein Mehrwert entstehen. Professionell zu kommunizieren ist wiederum die Basis, um zielführend zusammenzuarbeiten. Ohne „gute“ Kommunikation kann keine Zusammenarbeit entstehen.

Kurz gesagt: Es sind vor allem Selbst-, Sozial- und Methodenkompetenzen der MitarbeiterInnen, die eine digital reife Organisation ermöglichen. Diese Kompetenzen vermitteln und trainieren wir in der Synaworks Academy – hier erhalten Sie eine detaillierte Übersicht über die Trainingsmodule.

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